反思一：成長策略錯誤
小企業當大企業運作，全線出擊，四面投資，大網撈小魚。紅高粱一開始就選了快速增長的全國性連鎖模式。正確做法是起步階段把有限資源集中在一個地區，成熟後再拓展新區域。連鎖業充滿風險，不是越大越快越好，速度過快是失敗之源。
反思二：對財務管理，一知半解比一無所知更人害
財務管理中有個“金律”：不能把銀行短期借款用於企業長期投資。儘可能用自有資本和長期負債作為固定資產投資和長期投資。而我們固定資產大部分來自流動負債、短期借款。加之四面投資導致企業運轉不靈。
反思三：沒有建立利潤管理體系，各種資源不能有效、統籌運用，造成財務資源不足
紅高粱條一年生意興隆，這時有專家說，紅高粱前三年可先不講利潤，迅速擴張，把企業做大，資本做大，不要怕負債，要造勢，做品牌。然後賣股權，做上市公司，這叫“零利潤”經營。我認為：“零利潤”經營對初創時期的企業，對初級階段的`中式是不合適的。我們是小企業，是初級，缺少“功夫”，也就是抗風險的能力。
反思四：沒有準備資金時，專案就輕易啟動，造成財務困難
投資專家說：“不要等有了錢才投資開業，可行的投資專案總是不會缺錢的。”我決定投資紅高粱時，手頭並沒錢，由於看準市場，第一家店投資半年就收回。決定投資北京王府井店時，手頭只有10萬現金。於是就開始頭腦膨脹：資金不足時，提出全國性連鎖發展戰略，到處定址投資。店鋪一開業就背上了包袱。