不管是新藥，還是好萊塢的IP，能夠在世界各地得到廣泛的產業化時，那它一定能夠產生更加可觀的回報，這樣也能夠鼓勵更多資金、人力資源投入到這個產業的研發過程中去。
在成立紅杉資本中國基金之前，我在投行工作打拼了8年，後來抱著對網際網路的熱情，離開投行回到上海創辦了攜程網。
我做攜程網的第一年，集中全力打通酒店的訂房環節。做了攜程三年之後，創辦一家經濟型連鎖酒店的想法也逐漸形成。經濟體在騰飛的時候，酒店行業的機遇是無窮的。當時我們進行了嚴格的市場調查，對於酒店模式、市場需求、價位等等已經有了清晰的認識，接著就創辦瞭如家。後來，攜程網和如家都先後在納斯達克上市。
那幾年給我最大的感受就是，創業是一件具有高風險的事情。
作為一名創業者需要做好全面的準備。你要知道，創業即使走對了方向，即使有一個好的團隊，也未必一定成功。有些企業即便沒有倒閉，但也從來沒有真正達到一定規模和市場份額，而且這樣的例子在創業領域比比皆是。
同時，創業者還需要懂得善變，根據市場反饋的資訊來不斷修正自己的商業計劃，改變自己的策略和方向，尤其在公司早期，這更是不可避免的。如果創業者是一個一成不變的人，那麼他的創業很難成功。
即便今天去看我自己在2002年寫的如家商業計劃書，也會發現彼時的想法和今天的實際情況有很大差別，當時的創業計劃絕對不會預料到企業今天所面臨的實際發展狀況。
180天決定產品生死
此外，一定要明白的是技術才是企業的護城河。我的美國朋友告訴我一個180天現象。
一個公司當你的產品釋出以後，在180天以內因為你的競爭對手還沒來得及反應，你很快建立自己的口碑和使用者基礎，於是在那個行業當中，競爭對手已經很難趕超了。
因為你的產品有先發優勢，在非常短的時間裡面，你可能在使用者當中已經建立了一個很深刻的品牌和他的產品基本屬性，於是你的競爭對手就很難抄襲了。
180天現象的背後是什麼?首先產品必須是原創的，必須是那個創業者根據市場自己的`獨特理解，產生具有市場非常差異化產品和應用，這些產品和應用是今天大公司還沒有想到的。
如果你的產品在180天現象面前不成立，那麼就要思考一下你的產品和技術是不是獨家的。
移動網際網路的進入成本太低了，今天我們看到的一些激烈競爭的行業，無非是產品的差異化。但還不夠，如果每一個想法都是獨創的，都會讓你在一個相當長時間裡面建立自己的壁壘，避免可能出現的惡性競爭。
也通過這種方法，不再是通過不斷融資規模來建立自己的壁壘，我相信這是中國未來一批優秀企業應該有的一個特徵。
所以在我成為投資人以後，我定下了幾個標準。
(1)不會定戰略的CEO不投
作為 CEO，你要在創業第一天就做好心理準備和技術儲備。要想到，如果巨頭進入這個行業，你會如何應對?這裡有戰略選擇的問題。
舉個例子，在2008 年的時候，京東面對的是市場上已經有發展巨大的電商平臺，劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實證明他這個與眾不同的戰略選擇是正確的。
(2)不懂產品的CEO不投
另外，CEO 肯定也是產品經理。團隊負責執行，但 CEO 應該深度介入並參與，幫助團隊打磨產品。
比如像京東自建物流，確保能夠在比較準確的時間段裡配送，在幾百多個城市能做到 24 小時內送貨。相信大家應該都看過劉強東親自送貨的照片，這表明他們在傳遞一個清晰的資訊，就是準時送貨。
做好使用者體驗並不需要你是技術或程式設計高手，但你必須重視產品和使用者體驗。
(3)不會帶團隊的CEO不投
空降高管的失敗率是不低的。成長型公司天天都像打仗，戰況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他不一定能很快適應。我更傾向於培養年輕人，他們可能沒那麼多經驗，不一定非得是頂級 MBA或投行或諮詢出身，但要有想法和好的商業感覺，與團隊的核心創新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。
怎麼對他們進行培養?實戰就是最好的培養。你讓一個有潛力的年輕人在實戰中學習成長，他會遠比在大公司裡從事程式化的工作進步快很多。
我覺得如果一家公司多年以後還都是最早的創始高管們在擔當所有重要角色，年輕人沒有機會成長起來，恐怕是會有問題的。
(4)不會算好賬的CEO不投
財務部門在創業公司往往是一個被輕視的部門，融資部門有時候比財務部門還受重視。這是一個認知偏差。
當然錢是生命線，融不到錢你再多巨集圖偉略都無法實現。但好的財務部門是公司業務的重要參謀。美國的五百強企業裡，CFO 接替退下來 CEO 位置的不在少數。CFO 要幫助 CEO 把公司的業務健康狀況看清楚，幫助 CEO 把公司未來的發展戰略算清楚。
當然 CEO 也要是會算賬的人，不能拍著腦袋決策。我覺得至少有兩個數字是大部分公司都必須關注的。
第一個是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是 CEO 需要關注和保持敏感的一個數字。
第二個數字是單位經濟。比如說， 網際網路 OTA(線上旅行商)一個客戶的綜合收益是多少?首先你要獲取客戶，這個需要成本;其次有轉化率和流失率;再接著，服務客戶時運營需要成本，應該具體分析到每一個環節。考慮能不能降低收購成本，做好使用者體驗提高轉化率，用技術手段減少運營成本等等，每個環節都需要量化。
不過在創業這件事情上，我必須要說的是，創業帶給我的不僅個人財富的積累，更多的是經營實業與資本投資兩種發展思路的貫通。
在2005年9月，我和德豐傑全球創業基金原董事張帆一起，成立了紅杉資本中國基金。紅杉資本中國基金是一家在全球積極投資新科技、新產業的基金。在投資圈，紅杉資本中國基金可以說是新科技領域投資的代名詞。
成功企業的關鍵鏈條應“以人為本”
最近十幾年中, 我們看到科技正在以更快的速度轉化成創新的產品，帶來很多產業的革命。過去，當談到企業價值時，我們談得更多的是企業資產。
但是我們應該注意到這樣一個事實，不管科技取得怎樣的進步，最終能夠把科技轉換成產業、轉換成生產力、催生出成功的企業的關鍵鏈條是企業家，是人的智慧與力量，所以新科技，新產業更需要“以人為本”。
回顧過去的一百年，人類所創造的IP數量恐怕達上百億。然而這些科技的發明，即使是在應用領域，真正轉化成生產力的其實並不是很多。
其中一部分是已經成功的大企業，世界五百強們，成功地把一些科技發明和使用者需求結合。我們看到更多的是創業企業家主動地去運用科技、尋找相適應的技術手段，創造出使用者喜歡的產品和服務，這是新產業革命當中很重要的一點。
科技發明和IP當然重要，但發展的驅動者是企業家、是人。我們今天講到新科技、新產業，聯想到的是一些鮮活的影象是喬布斯、是Elon Musk、是扎克伯格，是馬雲、馬化騰等等，這是我們值得關注的。
往深一步思考，社會需要怎樣的教育機會與環境，讓優秀的創業者、企業家能充分發揮自己的才華，不斷地在科技新領域中出現創新創業的優秀企業。中國政府“雙創”號召就是非常成功的一個政策推動。
科技創新的評判標準對應供給側改革
傳統經濟發展評判的標準多以GDP增長為主，也就是“KPI”考核指標。我們對科技創新的評判更多的是看它是否能夠提升效率，降低消費者成本，去庫存等等，這恰恰跟當今中國政府著力推進的“供給側改革”直接對應。
過去幾年，新科技革命中出現了“分享經濟”這一商業模式，如交通出行領域裡中國的滴滴和美國的Uber，酒店房屋領域裡的Airbnb。
從出行交通這樣一個應用平臺來看，滴滴和Uber確實降低了大眾的出行成本，提升了便捷性，是非常好的提升效率的平臺;在酒店房屋領域出現的Airbnb，解決的同樣是效率問題，以及房屋的去庫存問題。
這些商業模式與技術手段，給社會帶來了更加便捷的生活方式，同時降低了生活服務的成本。對現在經濟的發展起到了非常積極的作用，只是它所體現的形式跟前幾次工業革命產生的產能增加不完全一致。
全球化與新科技相互影響
今天，全球化已經是不可逆轉的經濟規律，新科技、新產業都在推動全球化的進一步發展，這符合社會效率不斷提高的基本訴求。
1980年，經濟學家米爾頓•弗裡德曼曾經寫過一支鉛筆的著名故事：製造一支鉛筆，從原材料來看，其木質可能來自於美國，筆芯可能來自南美，橡皮頭可能來自馬來西亞等等，只有全世界分工協作，把各地的優勢資源運用起來，以最高的效率去生產，才能讓一支鉛筆的價格降到幾毛人民幣。
這個例子在八十年代適用，在今天更加適用。
如DJI大疆無人機，它的公司總部在深圳，生產主要以中國為主，但它的多個配件來自於世界各地。若沒有全球協作的話，且不說賣價不可能降到只有六千人民幣，甚至如果沒有跨境貿易和投資，這臺無人機的成功生產都是不可想象的，新產業裡的很多公司都有類似的情況。
再比如醫療健康和娛樂行業裡面，同樣一個IP，不管是新藥還是好萊塢內容，如果只有在一個國家得到產業化，恐怕沒有辦法體現它的全部價值以及平攤整個研發費用。
不管是新藥，還是好萊塢的IP，能夠在世界各地得到廣泛的產業化時，那它一定能夠產生更加可觀的回報，這樣也能夠鼓勵更多資金、人力資源投入到這個產業的研發過程中去。
所以，全球化能夠讓新科技的發展來得更加迅猛。同時，新科技、新產業也更進一步推動全球化。