赴香港上市對於雷士來說是曩昔十幾年開展的一個階段性總結。可是對於很有職責心的吳長江而言，這僅僅又一段征途的開端。作為一家尚在微小之時就建立了“創國際品牌，爭職業榜首”願景的公司而言，上市，並且是在一個國際化的本錢舞臺上，讓雷士具有了一個更為光亮的遠景，一起也有了更為沉重的職責。他說：“我停不下來。”
作為重慶人，吳長江身上充滿了激情。當年，他直言選準了照明職業就會一直做下去，不會換來換去，要打造百億級的照明公司。家電、零售公司要完成百億規劃的方針好像垂手可得，但照明公司要到達這一方針卻很難，而上市，通過嫁接本錢的力氣，讓雷士具有了輕鬆跨過這一方針的途徑與動力。
無疑，目前的雷士能夠說有著最佳的狀況，相繼中標北京奧運會、上海世博會、廣州亞運會等大專案，雷士品牌逐漸為社會公眾所熟知，品牌影響力如日中天;流程和準則在本錢的鞭笞下更加標準;國際化如火如荼;各路人才集聚……可是當雷士駛上了快車道，當雷士到達50億乃至更大規劃時，它還能保持最佳的狀況嗎?雷士憑仗啥疾速生長，下一步它還能疾速生長嗎?
對於這些疑問，吳長江胸中有數。“一個公司家成功的要害實際上不在於他的智商，而在於他的情商。”吳長江情商頗高，與他打過交道的人遍及評價他“大氣，豁達，情商比一般人都要高”。
因為有著高於常人、高於一般公司家的情商，吳長江和雷士才能一路披荊斬棘，以快打強，對協作同伴、員工、股東以誠相待，進而構建了一個無窮的信賴圈，圍繞著精神領袖吳長江，為一起的工作、願望而鬥爭。
優異的公司家儘管個性有別，但也有相似之處，比方情商老是高人一籌。商業門戶有按地域劃分的晉商、徽商、潮商等，有根據思維、內在被稱為“儒商”的。而 “情商”吳長江則以情感為樞紐，以異於常人的共同而又反常交心、貼切的做法，以非同小可的情商帶領雷士一路狂奔。正如《從優異到傑出》一書的作者柯林斯所言，任何一家傑出公司的領導人都知道，啥才是自個公司真正神聖不可侵犯的。
可是，他們為啥知道?如果說做公司即是不斷地抉擇，那麼現如今每一個促使公司走向成功、簡直能夠被稱之為正義的做法，本來在當年也許僅僅一個含糊的知道，而在今日看來一切“必定”的背面，都隱藏著莫測的歧途。回望雷士走過的路，有哪些經驗能夠總結、歸納呢?
協作理念：“信”與“利”的價值觀
查詢雷士，很簡單就能夠看出雷士途徑辦理的共同之處。出於建立品牌的急迫心情，2000年，吳長江學習家電職業的經驗，匯入品牌專賣準則，為了疾速搶佔商場，雷士乃至給經銷商高達3萬元的補助。儘管匯入的過程很艱難，可是因為提早對專賣店進行規劃，雷士終究樹立了專業化的品牌形象，與其時置身於五金雜貨鋪中的許多競賽對手拉開了距離，脫穎而出。
可是隨著專賣店的數量到達必定規劃，專賣店為雷士帶來無窮的商場價值的一起，也給雷士的運營帶來了必定的危險。事實上，這正是辦理學上的一個悖論—辦理起伏和辦理層級平衡的對立。當辦理的起伏越來越大，辦理的層級必定會新增，而層級新增則意味著辦理的本錢新增，辦理功率、反響速度的下降。對於雷士而言，如果想要更深化地挖掘商場，把自個的觸角延伸到三、四級商場，就意味著以往建立起來的“神經末梢”會在必定程度上失靈。
吳長江不得不對途徑再次做出革新，將各地渙散的經銷權會集起來，對幾千家協作的專賣店經銷商進行遴選，在各省相繼成立了運營基地。雷士途徑辦理架構的變化，並不單單是物理上的會集，並且是邏輯上的會集。由此，每個運營基地變成一個減小版的總部，統管區域商場，擔任區域商場的倉儲、配送和出售、辦理、商場監督、品牌運作等。
即是這樣一種立異，使得途徑晉級後的雷士堅若磐石。遍佈全國的36個運營基地讓雷士把商場牢牢把握在自個的手中。雷士與途徑同伴鞏固的聯絡和相互信賴，面臨商場疾速而有力的反響，讓競賽對手心生害怕。
由畏生敬，雷士在照明職業立異性推出的專賣店及運營基地形式由此被大舉仿照，進而引發了我國照明職業出售形式的團體晉級。乃至到了今日，需求經銷商開設專賣店已經變成我國照明職業上下游協作的一個必要條件。雷士的立異被業內人士稱為照明職業的第三次革新—途徑革新和品牌革新。
英國聞名供應鏈專家馬丁·克里斯多夫從前說：“商場上只有供應鏈而沒有公司，21世紀的競賽不是公司和公司之間的競賽，而是供應鏈和供應鏈之間的競賽。”吳長江理順了供應鏈各節點公司的相互聯絡，讓自個變成供應鏈的辦理者，通過立異形式極大地提高了供應鏈的功率。可是，勇於立異的人總能品嚐到香甜的果實。雷士在供應鏈辦理上看似不起眼的立異，當即讓自個像坐上火箭一般飛速開展。
總部—運營基地—專賣店系統的三級途徑架構僅僅構建了供應鏈的骨架，而要讓其有血有肉並不是一件簡單的工作。為了解決這一疑問，面臨廠商聯絡，天分樸素、性情豪爽的吳長江建立的主導思維是“協作共贏”。
“本來人天然生成是善的，許多事要溝通，只要以心換心、以誠相待，他必定會了解你，能夠感觸得到你，承受你。”篤信儒學的吳長江說。
對於途徑辦理，向來讓人頭疼的疑問即是利益分配。廠家強勢，它們會最大極限地使用途徑資本，佔用途徑商資金，粗野壓貨，抑或讓途徑做馬前卒，拓寬商場在前，共享贏利在後;而途徑強勢，則會尾大不掉，擁兵自重，私行行事，不聽從指揮，挾商場以令廠家。儘管供應鏈的上下游進行博弈是很正常的工作，可是因為兩邊相互不信賴，或許在利益分配上易起糾葛，使得全部供應鏈的功率大大下降。
而雷士途徑則是別的一番氣候。吳長江十分理解，如果途徑沒有足夠多的贏利予以驅動，是無法高效工作的，可是僅有贏利驅動仍是不行的。雷士為了培養自個安定的途徑系統，乃至把大多數贏利讓給了途徑商，“讓經銷商先賺到錢”。途徑有了更大的商場空間才能更快地“攻城略地”，反過來推動了雷士高速開展。