在中國民營經濟的發展程序中，“浙商”好比一個旗號，叫響大江南北。講起“浙商”的成功經驗，不少人想到吃苦耐勞、省吃儉用，想到家族式管理的死板，想到產品模仿多、獨創少的缺憾……殊不知，“浙商”早不是初闖>民營經濟的“試水者”，而是具備相當實力的“弄潮兒”。上海的浙商更願稱呼自己為“新浙商”，幾年的闖蕩，他們的價值觀、創業觀已發生了巨大的變化。日前，上海各界“新浙商”共聚一堂，談起他們的“新浙商經驗”。
經驗一：從行事低調到品牌塑造
以前，老浙商心裡往往有一條規則：只做不講，或多做少講。他們不喜歡見記者，不喜歡到公眾場合露面，寧願默默耕耘自己的產業。而新浙商卻不同。隨著原始資本積累的完成、隨著企業大張旗鼓的擴張，“品牌”的重要性已經深入他們心裡。為品牌造勢、為企業造勢，新浙商不約而同地選擇了承擔社會責任這一形式。
在去年“光彩事業”表彰大會上，受到表彰的民營企業中有相當一部分是浙商企業。新浙商們不僅想到了捐錢、捐物，不僅想到了建造希望國小，更重要的是，他們想到將企業的發展與貧困地區的發展聯絡起來：在貧困地區建企業的生產基地或輔助設施，帶動當地就業。均瑤集團董事長王均金介紹，均瑤集團在宜昌建立了乳業生產基地。從企業本身來說，宜昌未必是發展乳業的最佳選擇；但是，均瑤在宜昌建立生產基地，能實實在在地為當地群眾提供工作崗位，帶動當地的經濟發展；同時也能將“均瑤”品牌向內地推廣，起到良好的社會反響。
此外，印在新浙商名片上的頭銜也多了。他們既是企業的負責人，又是各種社會團體負責人。比如上海家飾佳實業(集團)有限公司董事長王張興辭去了集團的總裁職務，專心擔任紹興市在滬企業聯合會會長。他說，希望在自己三年的任期中，推動紹商企業進一步發展。還有一些新浙商積極參與各種形式的研討會，乃至人大、政協會議，就民營經濟的發展提出自己的意見。
社會效益和企業效益並重，使新浙商成為品牌塑造過程中的贏家。
經驗二：從小打小鬧到四面出擊
當成功拿下總投資規模達20億元的新疆上海城之後，家飾佳集團董事長王張興的.擴張步伐沒有放緩。除了啟動重慶專案，家飾佳將武漢、成都、遼寧、黑龍江均納入公司下一步的開發計劃。突破創新、大膽闖蕩是浙商一貫的作風，而新浙商更從多方面對此進行了闡釋。
首先是在地域上進行突破。正如老浙商當年看好上海的發展前景，義無反顧地開始了他們在上海的闖蕩；新浙商們則把自己的腳步邁向全國各地。從3000萬元資金起步的家飾佳，僅用四年時間，便發展成評估資產達30億元的大集團。而王張興透露，家飾佳在重慶開發的大型社群瞄準重慶房產市場，一年來利潤頗豐。同樣，新疆上海城的建設也成為當地最大的房產專案，人氣旺盛。正如“誰動了我的乳酪”中揭示的，新浙商敢於突破、樂於突破，尋找新的“乳酪”，尋找新的機會。
其次是進一步拓展產業領域。從均瑤集團創始人王均瑤包飛機創業中，折射出浙商的一大特點：膽大包天。近年來，新浙商拓寬了投資領域，將眼光看得更遠。浙江企業的投資已不再侷限於傳統的餐飲、貿易領域，而是全面進軍上海一二三產業的各行各業。眼下，現代製造業成為新浙商的重頭戲；而在原有的強項DDD建築業中，新浙商的品牌打進了重大工程，也打造了房地產精品。此外，新浙商還積極在上海開辦投資公司、擔保公司、醫藥公司、教育機構等。產業領域寬了，發展的空間也廣了。
經驗三：從家族企業到現代管理
浙商企業在創辦伊始時，十有八九採用的是家族式管理制度。家族成員間的信任成為家族制管理的最大優點。但久而久之，這一管理制度也成為企業發展的瓶頸。為此，新浙商們邁出了他們立志改革的步伐，將家族企業轉變為現代化管理企業。
天正集團董事長高樂天有這樣一個觀點：把企業辦成家庭；把企業辦成學校；把企業辦成軍隊。所謂把企業辦成家庭，高樂天看重的是“共同成長”的重要性。在高樂天看來，在企業中營造家庭的氛圍，重要的是讓企業成員共同分享企業成果，吸引更多的人才來企業。把企業辦成學校，則是要把企業打造成“學習型組織”，是企業的人力資源戰略。現在，在天正決策層的14位成員中，已有8位擁有碩士學位，另有6位在中歐、復旦等學校攻讀EMBA。而天正集團本身開辦了自己的天正標杆學院，對職工進行繼續教育。至於把企業辦成軍隊，則強調了在企業內部實行規範化管理，避免家族企業“任人唯親”的弊端。據悉，天正內部實行的競爭機制包括績效排名、末位淘汰等，並且要求將50歲以上的非專業人員均退往二線。其中，高樂天的父親也帶頭下了崗。高樂天說，一視同仁才能加強規範管理。
在探索現代化企業管理方式時，新浙商們既保留家族式管理體現的親密和溫馨，也強調現代化管理的科學和效率。兩管齊下，新浙商創造他們自己的管理模式。