中國紅星傢俱集團是中國傢俱連鎖第一品牌，年銷售額近70億元，網路遍及中國十幾個大都市。紅星領導人車建新打算把紅星這條大船開上國際航道，進入全球平臺，但我們審視一下紅星的整個企業系統，不難發現存在很嚴重的問題，特別存在以下三大敗筆：
第一敗筆：紅星集團穩步賺錢，很多業主不賺錢。
紅星集團依靠炒作商鋪積累了龐大的資金基礎。充分藉助國際流行的SHOPPINGMAII商業模式，進行快速商業拓展。在國內已經形成了強大的銷售網路，品牌知名度隨著商鋪的炒作迅速提高，發展的基礎已經具備。然而紅星的商場門前卻是冷冷清清，客戶量清晰可數，銷售上出現大面積的"腸梗塞"現象。原因如下：
一、紅星走對了一條聚斂財富的路子，炒作商業地產，但捨棄商業了經營。中國第二輪地產迅猛發展的潮流，為一些從事商業行為的投機商門創造了聚斂財富，一夜暴發的機會，這種市場經營的怪癖現象，吸引了國內眾多資本家踴躍進入，大有前赴後繼的英雄氣概。紅星的領導人也隨著時代潮流，找準機會，從傢俱行業抽身出來，專業從事商業地產開發，美其名曰"創造傢俱商業平臺，打造產業航母"，於是便有了今天的規模。而其賣場的經營能力確是停留在原始經營方法的層面上，賣掉=推掉，把商鋪銷售或出租掉以後，便捨棄了所有的經營權，推掉所有經營責任，從這個方面來說，進入的業主依然是"個體戶"，沒有商業聚合能力，與紅星集團現有的規模和氣勢對比，嚴重失調，形成了"航母與個體戶"的畸形關係。
二、紅星集團非學習型組織，沒有學會商業經營。紅星集團在十年的聚合中，形成了強大的陣勢，在國內民營企業中進入前三十強，在傢俱行業排榜第一，在中國百位富人榜上，其總裁車建新先生排名66位，當然這些排名只能是參考，具體的資產統計核銷手額統計在某種層面上說是在估算、預測和猜謎。其中不少政治和經濟因素我們不去論述。單說十年積累了財富卻沒有積累起商業經營經驗，從企業文化建設，到企業管理流程，到品牌運營推廣，到商業管理輸出，到團隊打造模式均沒有形成系統，散亂無章，神龍不見首尾，全沒有了主心骨。其提出的世界傢俱銷售中心和紅星集團，大家風範等概念，在市場上均沒有衝擊力，難以形成消費。所以紅星集團是不是也該學習商業經營了。
三、紅星集團走商業開發，不走商業經營是規避風險的好方法。
商業地產的開發是政府托盤，企業開盤。從另一方面講商業地產開發的真正老闆是政府不是企業，從規劃到土地使用，到銀行貸款，其風險的60%以上在國家，不在個人。而企業藉助中國特色的.資本運營方法就可以很大程度上規避風險，安全收益。中國紅星集團從這個角度講僅僅是在出售品牌，並且出售的是品牌知名度資產，而非美譽度資產（核心資產）。
四、紅星集團商場的品牌構成，讓人擔憂。
紅星集團在國內確實捕捉了一些知名品牌，實際上看裡面的國際品牌構成沒有幾個是真正的國際化品牌，從貼牌到反貼牌，從虛擬授權到自我授權全都在做品牌遊戲，一個廣州走過來的品牌可能就是常州的本地產品。從國內經銷成本和自我生產投入成本來說，更多選擇的是經銷成本而非生產投入成本，這說明假品牌的勾當已經全形畢現。紅星集團對品牌是負責任的，承擔了質量賠付責任，其實質量競爭已經不是當前市場經濟的主題，只是遊戲規則的基礎罷了。
五、紅星集團的促銷都是降價行為，讓人費解。
紅星集團喜歡和沃爾瑪相比是無可厚非的，天天平價也可以。但沃爾瑪的促銷是有策略的，是手段的組合，就促銷本身來講，沃爾瑪甚至是虧損的，但促銷的結果是贏利的，社會效益和經濟效益雙豐收。紅星集團的促銷是希望通過促銷本身來贏利，獲取更大的銷售效果。然而結果是事與願違，一是形成了購買過度集中在某個時間段而不能形成長期的促銷效果。二是讓業主利潤縮水，效益和風險是業主來承擔的。三是促銷讓業主更孤立，業主既然有了經營權，就難以形成聯合和統一，形成了內部競爭。
六、紅星的賣場更應該定位為展示中心而非銷售中心
紅星賣場走量很少，不少業主作為展示中心，向外拓展市場，其實這裡對紅星集團的品牌是有影響的，外圍市場紅星集團是不能提供質量保證的，出現了任何市場糾紛，客人都會聯想到紅星集團。這也是品牌的聯想效果。
第二敗筆：沉澱的不好，發展的太快
試問，紅星集團最核心的競爭力是什麼？可能這個問題讓紅星人很難回答。紅星集團不是做商業的，是做地產的，但是能回答是紅星集團就是商業地產開發公司嗎，不能。
紅星集團有什麼？紅星集團有規模，紅星集團有十來個副總裁，紅星集團還有什麼？我也回答不出來，紅星集團品牌知名度高，但美譽度不知道如何，我們怎樣來稱讚紅星集團呢？
紅星集團讓顧客消費的理由是什麼？是產品種類多嗎，那月星也有啊，是促銷時價格低嗎，但紅星集團是高階形象，是世界品牌銷售中心。
紅星集團的企業文化是什麼？我們知道的美凱龍是名稱，是企業文化的範疇，但我不知道是什麼意思。品牌精神是什麼，企業團隊喊出的口號是什麼，我不清楚。看到的是矗立的建築物，感受到的是門前常有的臨時促銷隊，其他卻沒有給我留下什麼記憶。
紅星集團的軟體確實沒有沉澱出什麼？而紅星集團的硬體建設很快，紅星集團本身創造了很多聚斂傢俱行業業主財富的機會。十年時間，紅星集團從幾千塊起家，到今天二十多億的固定資產發展確實迅猛，但回頭看看，卻帶來了巨大的風險，一個賣場的入駐率達不到60%就會很快崩潰，退出比進入的速度更快。一個網點出現問題，必將威脅到整個系統，紅星集團不知道有沒有建立這種防範系統，確保無憂。
第三敗筆：家族企業依然，政治鬥爭厲害
紅星集團的管理是"家族式"的。不知道這是否準確，目前紅星集團董事長車建新，副董事長車建芳，經營權和所有權還是一體化的，內部如果還有親屬關係的，則家族效應就更加明顯。
紅星集團實施運營中心負責制，各副總裁分管一方，形成軍閥割據，內部難以形成協調和交流機制，甚至這麼大的集團沒有統一的企劃中心，對品牌運營和公司可持續發展戰略沒有專職職能，讓人費解的。
紅星集團既然形成了軍閥割據管理制度，那麼政治鬥爭就是難免的，如果沒有一套嚴格的人事任免制度，那麼政治鬥爭就會因為私利而越演越烈。這將嚴重影響了公司的執行力。
紅星集團的管理模式在國內還沒有形成普遍性，就是還沒有提升到可以廣泛借鑑的層面，管理本身還是落後於企業發展的。