資本寒冬從來都不是創業失敗的原因。誠然，不管是成功者還是失敗者，在外部環境面前有著相似的境遇，絕不僅僅是運氣好壞這麼簡單。那麼又是哪些內因導致O2O創業者們最終陷入了困境呢?
距離滴滴和Uber中國的合併尚不足兩個月的時間，又傳出了百度將糯米、外賣業務與新美大合併的訊息。儘管百度迅速予以否認，新美大選擇保持沉默，看慣了網際網路“傳聞—否認—否認—承認”套路的網民，依然嗅出了一些不一樣的味道。
同幾年前O2O概念剛剛興起時相比，如今的O2O早已是規模在萬億以上的市場。但對O2O創業者來說卻走到了一個轉折點，巨頭們謀求合併，創業者相繼離場。在這個龐大的蛋糕面前，O2O創業者為何仍舊步履維艱?
合併or倒閉，O2O的新標籤
2013年O2O剛剛崛起的時候，不少人視之為創業的風口，雕爺牛腩、西少爺、黃太吉等大波O2O創業者一夜爆紅。如今回頭來看已是物是人非，曾經風靡一時的專案，要麼黯然退場，要麼走在了生死的邊緣。由萬眾創業的焦點淪為眾矢之的，O2O身上光環正在逐漸褪色，至少和三年前的風口相比，當下被提及最多的卻是合併和倒閉。
自滴滴和快的握手言和開始，O2O行業的合併序幕被正式拉開。或許能夠引起人們關注的只有攜程+去哪兒、58+趕集、美團+大眾點評、滴滴+Uber中國等大宗的合併案，O2O行業的合併卻早已成為一種現象級事件。
從汽車後市場到餐飲娛樂再到生鮮、洗衣、美甲等垂直細分市場，合併無處不在。導致合併的原因有很多，或是資本寒冬之下燒錢補貼越發的不現實，抱團取暖成為必然。或是業務和市場高度重合，通過合併的形式優化線上運營並集結線下優質資源，從而贏得更大的市場競爭力。
不管是什麼原因，O2O創業者普遍認識到，即便是再小的垂直細分市場，類似的創業公司多達幾十家甚至更多，在這種情況下要麼做大做強，要麼等待的只有死亡。畢竟在O2O領域，成王敗寇的事情每天都在發生，媒體也屢屢無私的為我們奉上一頁頁的死亡名單。
正如托爾斯泰所說：“幸福的家庭都是相似的;不幸的家庭各有各的不幸。”從外部環境來看，O2O領域的死亡潮多是出於資本寒冬、競爭激烈、服務同質化、缺少盈利模式等等原因。在這個一將功成萬骨枯的領域，與其羨慕成功者幸運地作出了一次次正確選擇，失敗者最終被市場所淘汰的原因更值得我們深思。
O2O創業陷入困境的五大內因
高榕資本的合夥創始人高翔曾在演講中一針見血的指出：資本寒冬從來都不是創業失敗的原因。誠然，不管是成功者還是失敗者，在外部環境面前有著相似的境遇，絕不僅僅是運氣好壞這麼簡單。那麼又是哪些內因導致O2O創業者們最終陷入了困境呢?
1、追逐風口，沒有選擇自己擅長的領域
當O2O的概念出現在創業者的腦海中時，不知道有多少人因為頭腦一熱而投身到創業的大潮中來。這種為了O2O而O2O的創業形式，早期的“畫餅”或許可以吸引到投資者的青睞，可一旦專案具體實施，等待他們的只有淘汰。
舉個例子來說，從線上切入汽車後市場的網際網路公司不在少數。中國的汽車保有量在2013年就突破了兩億臺，其中私家車的數量接近一半，洗車、保養、二手車等等，無論是哪一個領域都是有著巨大的想象空間。
可結果呢?易觀智庫的資料顯示，在汽車後市場電商行業，2016年將會有大批A輪及A輪之前的創業型企業因資金斷裂、沒有合理的盈利模式而倒閉或被併購。
原因很簡單，進軍汽車後市場的O2O玩家多是網際網路公司，鮮有汽車行業從業者，裡面的水很深，且95%的玩家最終“遊”不到頭。這也是大多數O2O專案中途退場的原因。
2、眼高手低，不懂得把目標和問題分解
一份10頁厚的商業計劃書能否拉來融資?在O2O創業的高潮，這種現象確實存在，風投似乎並不在乎創業者是否有實際操盤的'能力。商業計劃書和專案本身的差距並不是一腔熱血，而是如何將目標分解並逐次實現。
一個眼高手低的創業者，在融資時向投資者承諾一年之內實現500萬的拉新，結果未能如期完成。在作出這個目標時不但沒有嚴謹的市場調查，甚至對市場現狀缺少最基本的瞭解。
到了正式實施的時候，不懂得按照時間、地區、團隊能力去分解目標，最後向投資者彙報時連具體的原因都找不到，往往以市場、團隊、資金等各方面的原因搪塞之。當然，一旦資本對你失去了耐心，大多數的結局還是死亡。又有多少早期專案是如此收場的呢?
3、遊戲心態，缺少風險預測和危機意識
為什麼要創業?成功了就是財富自由，即便失敗了花的也是投資人的錢。況且，O2O市場這麼大，積極試錯總有成功的可能。不得不承認，這一病態的心理在創業圈並不少見。
曾經接觸過這樣一位O2O創業者，大學畢業之後沒有選擇找工作就業，而是積極投身到創業大軍中。早期組建了一支由大學生組成的物流團隊，幫助學校附近的餐館送外賣，恰好被一位關注大學生創業的本地風投機構注意到，拿到了50多萬的天使輪融資。
先是外包開發了一套線上訂餐系統，並將服務領域從餐館延伸到超市。但當餓了麼、美團外賣等殺來時，這個在當地盛行一時的小團隊迅速崩潰。這就是典型的”被死亡“。
4、依賴模式，對使用者需求和成本不理性
O2O風口來臨時，很多經營者急切地踏入網際網路，彷彿網際網路就能在一瞬間解決資金、流量、使用者粘性等所有問題。最常見的就是錯把使用者癢點當作痛點，對使用者使用頻率進行高估。
就拿前些日子自曝創業初期通過剪學校洗衣機電線來獲得使用者的宅代洗來講，儘管後來被演化成一場公關炒作，卻也揭露了很多洗衣O2O對使用者需求和市場現狀缺少深入的瞭解。
比如說看到了線下洗衣店無法提供24小時服務、標準化程度低、洗滌質量無保障等不足，連線到網際網路之後這些問題就自動解決了嗎?此外使用者習慣的培養也是一個大問題。結果通常是燒錢補貼一通之後，便再無訊息。類似無疾而終的創業者還有很多。
5、埋頭深耕，未能把握競爭對手的趨勢
“我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。”諾基亞CEO約瑪·奧利拉在公司被微軟收購時說出了這樣一番話。對O2O創業者而言又何嘗不是如此，O2O的商業模式從來都不是一成不變的。
在滴滴收購Uber中國之後，曾有媒體總結了程維和滴滴是如何從一個微不足道的創業公司成長為新一代獨角獸的。站在滴滴早期競爭對手的角度來看，滴滴從小做大有很多運氣的成分，甚至可以說是“流氓習性”，相反自己則在對司機、企業、使用者等進行深挖，以求有更多的創新玩法。
可當滴滴重新出現在自己面前時卻毫無招架之力，原因在於滴滴獲得了騰訊的投資並拿到了巨大的流量資源，而自己卻什麼都沒有。結果，滴滴和快的言和，接下來收購Uber中國，成為出行市場上的壟斷者，它的競爭對手們被收購或者退場。
結語
有理由相信，O2O不會是最後一波創業高潮，在此之前就有電商、智慧硬體等全民創業的導火索，未來還會有新的風口出現。但願創業者在O2O時代所犯的錯誤不會重複上演。