一、內部風險控制工作的難點
（一）思想認識不盡到位。人民銀行內控制度主要目標在於控制風險，提高內控制度執行力對防範各類風險具有極端的重要性。但部分幹部職工對此認識不夠到位。一是少數領導幹部認識不足、重視不夠，對內控制度建設存在畏難情緒，未將內控真正滲透到各項業務、各個操作環節之中。二是部分員工認識不足，忽視內控制度在風險防範中的重要作用，在業務操作中憑經驗、圖方便，有章不循的現象時有發生。
（二）制度本身不盡完善。一是部分內控制度不全面。一方面，有的業務從上到下制度缺失，比如關於同級監督，總行到目前為止還沒有出臺相關的規範性檔案。另一方面，部分單位自身內控制度缺失。如有的缺少科學決策和民主監督方面的內控制度，有的制訂的內部控制制度不能涵蓋業務操作的各個環節等。二是少數制度設計的系統性不強。部分支行直接將上級行的規章制度作為自身的內控制度，有的內控制度是由基層行各個業務部門和部分綜合監督部門分別制定，對業務職能發生交叉的部位和崗位之間相互制約問題考慮欠周，缺乏明確細緻的規定。三是內控制度修訂不及時。有的支行未根據人員、業務、環境的變化以及職能的調整及時修訂內控制度，尤其在反洗錢、徵信、外管服務方面的內控制度很少，內控制度建設遲緩。四是個別內控制度可操作性不夠強。有些內控制度較原則，有些內控制度又過於簡單，或過於複雜，或與現實情況不符，不能為業務開展提供有效的指導和控制。
（三）隊伍結構不盡合理。主要表現在：一是人員數量不足。按照因事設崗的原則，每個崗位均有其職責並形成一套操作流程，因人員不足，難以滿足相互制約要求，尤其在業務人員出差或休假等情況下，違規兼崗頂崗現象難以避免，強制休假和重要崗位定期輪崗制度難以完全實行，潛在風險較大。二是人員老化趨勢嚴重。多年來，基層央行尤其是縣級支行員工老化趨勢日益嚴重。三是人員素質參差不齊。部分員工整體文化水平、知識結構難以適應新業務發展的需要，加之系統的業務培訓較少，員工在內控制度的理解和執行上有時難免出現偏差。
（四）管理體制不盡科學。一是由於人員流出渠道還不順暢，縣支行又無人員進出處置權，使少數不願受內控約束的員工得不到嚴厲處理，制度威懾力不強。二是內審、紀檢監察等再監督職能未能充分發揮。目前，基層行內審、紀檢部門未配備專職人員，且工作人員行政關係在本單位，致使同級監督缺乏應有獨立性。同時，幹部提拔、職稱評聘、評先評優往往都以票定人，一些監督人員因擔心丟票而不願打破情面，深查深究。
（五）相關機制不盡配套。一是內控建設評估機制不配套。目前，基層行雖然建立了內控評審系統，但因評審系統自身的缺陷而往往導致內控評審流於形式。二是內控制度執行的整改問責機制不配套。內控監督特別是同級監督發現問題責任認定難、整改難、責任追究難。同時，內控監督評價結果與工作人員日常考核結果較難掛鉤，對責任人實施經濟處罰或採取更加嚴厲的處理措施則難度更大。三是內控制度執行的激勵機制不配套。內控制度執行尚無激勵機制相配套，激勵不足導致動力和活力缺乏，內控制度執行力下降。
二、對策建議
（一）狠抓宣傳教育，強化內控意識。一是各級領導班子應統一思想，高度重視內控制度建設，把內控制度建設貫穿於全部工作始終；要成立專門的.領導小組，配備骨幹力量，具體負責內控工作的組織、協調、檢查、監督、評價、考核等工作，使內控建設制度化、規範化。二是要不斷加大對員工職業責任、職業道德、職業紀律的教育力度，加強內部控制理念的灌輸，使全行員工自覺學習、執行內控制度，全面提高風險防範意識和能力。三是通過內控講座、專題調研、座談討論、徵文、演講、知識競賽等活動，營造良好的內控氛圍。
（二）著力隊伍建設，提高內控能力。一要合理配置人員。要以保證重要內控制度的有效執行為出發點，遵循風險可控、數量適當、結構合理、符合實際的原則，將人員配備優先保證基礎業務部門，嚴格執行崗位分離、交叉複核、印押證三分管等內控制度“底線”。二要強化培訓增強員工素質。要開展形式多樣、針對性強的崗位培訓和業務知識學習，使每個員工學制度、懂制度、守制度，熟練掌握業務知識，提高風險防範的能力。三要定期輪崗鍛造複合型人才。對重要崗位人員實行跨部門定期輪崗制度，讓員工在不同的崗位上鍛鍊。同時，建立業務崗位後備人員管理制度，使業務部門在人員離崗外出而部門內部難以調整的情況，可由後備人員頂崗，以保證業務的正常開展和內控制度的正確執行。
（三）完善規章制度，堵塞內控漏洞。一方面，建議上級行有關部門對現已制定的全行性、部門性內控制度進行收集、整理，形成相對規範的各項制度藍本或標準，解決下級行在建制過程中各自為政的問題。另一方面，基層行要發揮主觀能動性，不等不靠，通過整合自身內控制度建設資源，進一步提高內控制度的實用性和可操作性。內控制度要明確界定各崗位的職責許可權，做到崗位之間、部門之間相互監督相互制約，特別是對國庫、會計、發行等要害崗位，要堅持相互監督、相互審查、相互複核，杜絕業務“一手清”現象，杜絕有法不依、有章不循、自行其事、違規操作的現象。
（四）推進體制改革，增強內控效能。一是推進人事制度改革。探索新的人員流出渠道，實施人員雙向選擇落聘待崗措施，強化人員管理，對違反內控制度並屢教不改的員工嚴厲處理，以儆效尤。二是實行業務整合。對部分政工類業務進行上收整合，以緩解縣級人行人員緊張的狀況。三是改革內審、紀檢管理體制。對縣級人行的內審、紀檢業務實行派駐制，增強內審、紀檢工作的獨立性和權威性。同時，擺正內審、監察與業務部門的關係，發揮內審、紀檢各自在強化內控管理中的職能作用。三是改革目標考核制度。特別是對事後監督、內審、紀檢等人員在晉職晉級、評先評優考核中要側重於工作責任心、工作能力和工作業績，合理考慮群眾的滿意率，使其在履行監督職能時更敢於“亮劍”，督促內控制度落實。
（五）健全工作機制，優化內控環境。一是著力完善制約機制。各股室作為第一道防線，股室負責人要定期對各項業務的風險點進行排查並制訂相應的防範措施。加大檢查通報和責任追究力度，杜絕屢查屢犯問題的發生。二是著力完善激勵機制。建立健全有利於優秀人才脫穎而出的選任用人機制，將內控制度的執行情況納入到職位競爭的考察範圍。在各部門的內控制度中加入安全目標完成情況的獎勵、內控制度執行情況的獎勵，提高員工執行內控制度的積極性。三是著力完善評審機制。建議上級行儘快健全完善統一、規範的指標體系，推動基層行定期開展內控自評工作。重點評審自訂的制度是否全面、是否符合上級規定和本部門的職責要求、制度的可操作性和時效性等，使內控制度建設逐步由一條線到一個面的轉變，形成一套內控嚴密，權責明確，程式合規，便於管理的內控制度體系。