篇一：國稅績效管理文稿
積極推行績效管理 營造創優爭先氛圍
對於績效管理工作，經過近幾年的實踐和摸索，我局已經建立起相對完善的績效管理體系，我們的基本思路可概括為32字：目標引領、層級傳遞；責任分解、競賽促進；注重溝通、持續改進；結果優先、績獎掛鉤。下面我從五個方面來彙報我們的主要做法：
一、運用先進理念，做到系統設計，整體籌劃
傳統的定義，績效管理是調動人員積極性、挖掘幹部潛能的一種人力資源管理的手段。而我們在實踐中，把它與目標管理工作融為一體，用績效管理的方法機制來保障各項組織目標的實現。我們對績效管理的定位，不僅僅是一種人力資源的手段，更是把它作為抓各項工作落實的抓手和保障，把它作為全域性管理的槓桿工具。遵循績效管理的系統理念，我局績效管理的總體架構是以組織使命為出發點，以組織戰略目標為總綱，逐層逐級建立組織、部門、個人的績效目標和績效指標，構築起組織、部門、個人三個層面的績效管理機制，並形成了“績效計劃、過程管理、績效考評、績效溝通、結果應用”閉環執行的績效管理系統。 由於我們把績效管理定位為全域性管理的槓桿工具，所以在績效管理的組織上，我們突破“績效管理是人事部門和辦公室工作”的侷限，組織全員參與，其中：局長室明確全系統的組織願景、戰略與目標，對績效管理工作進行總體指導與規劃，明晰績效管理的框架體系；市局專門成立績效管理專案組，其中組織績效和部門績效由辦公室牽頭，個人績效由人事處牽頭，負責組織制訂績效計劃、推進、落實、點評、溝通與反饋；各部門在績效管理的框架體系內，分別就本部門工作細化年度績效管理重點專案、考評指標與分值，確保考評指標的科學合理、公平公正等等。
二、層層設定績效指標，做到目標導向、層級傳遞
一是緊扣省局和市委、市政府的工作任務，研究確定年度績效目標。我們以“為國聚財，為民收稅”這一組織使命為出發點，借鑑平衡計分卡理論，從稅收職能角度、稅務客戶角度、內部管理角度、發展角度進行關鍵因素分析，確立系統目標策略。結合上級局、地方黨政年度目標任務，我們確定了改革發展、納稅服務、風險管理、法制廉政、隊伍建設五類績效內容，每類確定1-2項重點工作，每一項重點工作都有相應的考評指標體系支撐，並作為全年績效管理的關鍵績效指標。
在考評內容的權重分配上，重點工作佔70%，一般工作佔30%。
二是以市局年度績效目標為總綱，細化分解部門和基層單位績效指標。堅持層級管理的原則，一級管一級，一級對一級負責。績效考評指標的設定注重內容的可比性和有利於計量、排序、優選。市、縣（市）局側重於對年度重點工作或關鍵績效指標的考評，分局或部門圍繞組織年度目標和重點工作，側重於對個人工作數量、質量、過程的考評，用以衡量個體對組織目標增值的貢- 2 -
獻度。如對部門績效指標的設定，我們按照部門職能，將考評內容分為關鍵績效指標、一般績效指標、360°評價指標等方面。關鍵績效指標主要來源於年度重點目標的細化分解，一般績效指標指構成市局機關共性的一些主要指標，主要包括政務管理、作風建設、機關效能等共性通用的績效指標；360°評價主要是指市局領導、平行處室、基層單位和納稅人對處室的評價；責任連帶是上級考評或對下級考評中發現的部門連帶加減分問題。
三是部門和基層單位通過崗位分析將組織目標分解落實到人。從編制《崗位說明書》、建立《稅收業務崗責體系》和《機關行政崗責體系》入手，對所有崗位的履職要求、執行依據和工作流程進行詳細規範，明確工作內容、工作目標、工作標準和完成時限等具體要求。區別不同崗位特徵，按照納稅服務、風險應對、稅務稽查、機關人員和分局班子成員等系列，分別制定相應的績效考評標準和辦法，使考評體系實現了全面覆蓋。
三、優化工作推進機制，做到責任落實、競賽促進
在績效考評的方式方法上，除對一般工作保留少量扣分外，對重點工作等關鍵績效指標，都實行得分制，在各個序列內開展專案競賽，引導各單位、各部門把工作重心由“達標”轉向“爭先創優”上。
一是在市縣局和市區各分局層面，全年重點工作目標就構成了拿“獎牌”的專案。分別制定可衡量的考評（競賽）計分標準，指標設計原則是能量化則必須量化，不能量化的就程式化，把工作分解成流程化的步驟，考評你完成到哪一步，如果程式化都不能，那麼我們就進行指標的結果描述，你最終的結果要達到我們描述的狀態。
二是在機關處室層面，針對處室職能的不同，主要依據績效指標完成情況以及各自職能工作在全省國稅系統同行中的排位，評價其績效。同理，凡是在上級檢查中被通報或扣分的，也都實行相應的責任連帶加減分。
三是在個人層面，對個人的考評內容包括工作業績、工作能力、工作態度、工作評價等四類指標，我局按70%、10%、10%、10%的比例進行分值配置。根據不同崗位，區別主要體現在對工作業績的考評上。工作數量的考評，機關部門採取崗位係數法，其他系列以工作事項法為主。
為了客觀地記錄和評價工作質效，我們堅持人機結合，應用省局開發的績效管理資訊系統，提大學聯考評效率和公正度。同時，應用省局《資料情報管理平臺》和研發“管理駕駛艙系統”，可以對各執法、服務環節的軌跡進行詳細的記錄和預警，並據此進行過程監控和通報考評。
四、注重績效點評溝通，做到過程控制、持續改進
堅持把績效溝通貫穿於目標管理的全過程，建立健全了六項溝通反饋制度：
一是專案推進位制。根據市局稅收管理現代化戰略，按照遵從管理、法制管理、支援保障三大職能序列要求，市局成立了稅源- 4 -
管理、納稅服務、法制廉政、隊伍建設等四大專案組,由局領導分別牽頭組織工作推進，實行專案化管理。
二是重點工作跟蹤反饋制。對全域性重大決策和重大工作部署、全域性重點工作進行全程跟蹤管理。《國稅年度工作報告》與各專案組《年度工作實施方案》、《全域性重點工作事項一覽表》的目標、重點工作內容應相互銜接貫通，並被部門KPI指標涵蓋。辦公室根據上述內容和《部門每月計劃表》、《部門每月計劃完成表》對重點工作和部門KPI指標完成情況進行督查督辦。對未完成的工作事項，填制《督查督辦工作登記表》進行跟蹤管理，督辦結果列入部門績效考評。
三是倒逼管理制。對全域性重點工作進行細分小項，並制訂《年度重點工作一覽表》，確定重點工作明細事項、分月完成時點和責任人，並規範了對單位各部門每月重點工作完成情況的考評和督辦，實行掛圖作戰、倒逼管理。
四是工作通報制。市局定期釋出績效指標(定時定責)。半年會議和年終考評後，市局對每個單位和部門重點工作的主要成績、存在問題、原因分析、改進建議，逐一進行點評溝通，明確努力的方向和目標。以此推動整個面上目標管理的深化。
五是交流評比制。圍繞市局年度關鍵績效目標開展系列評比競賽活動，如：“風險分析模型評比”、“風險應對案例評比”等，促進各單位學習先進、比學趕超。
六是會議點評或個別面談制。建立基層分局長、科長、辦事
篇二：X國家稅務局局長績效管理專題會議上的講話
突出三個層面 抓好績效管理
XXX在績效管理專題工作會議上的講話
剛才，H主任給大家傳達了總局和市局的會議精神、提出了下一步的工作要求，績效辦的同志也以“長會短訓”的形式解讀了管理辦法、考評指標和過程管理等內容，我覺得還是認真、務實的。績效管理是一項系統性工程，面廣事細，做得好，能夠成為實施管理創新、改進工作作風、加強隊伍建設的助推劑，推動各項工作邁上新臺階，反之，就可能會流於形式、止於不善，陷入績效考核和各項工作“兩張皮”、機關基層“兩個增負”的困境。我結合分管這項工作以來的學習和實踐，談談我個人的一些看法，供大家參考。
我認為，要做好績效管理這項工作，目前至少要突出抓好三個層面的九項重點內容。
第一個層面就是要抓學習。大家都知道總局在大力推動這項工作，但至於推動的根本動因以及戰略部署，特別是推動到什麼程度，我們需要應對的任務清單，將來會產生什麼樣的結果，可能不一定完全瞭解或掌握，怎麼辦？那就是要靠認真學習，一要學精神，將我們的稅收工作與總局的績效管理工作緊密地結合起來，合二為一，最大限度地發揮促進工作持續改進的終極作用，與總區域性署保持高度一致，二要學檔案，績效管理是一項長期性工作，檔案是指導綱領，是做好績效管理的依據，總局也多次強調要學習意見、辦法、實施方案等基礎性制度。不認真仔細學習，可以說是不可能做好績效管理工作的。三要學經驗，總局績效期刊、中國稅務報都刊發了很多有益的經驗做法，特別是試點單位的經驗，我們要充分借鑑、少走彎路，這就是所謂的後發優勢，我們內部也有一些好的'經驗和做法，可以互相學習、共同提高。通過學習，至少要實現三個轉變，一是績效管理認同感變強，切實把績效管理和工作目標結合起來，腦中有績效的“弦”，二是勇於擔當責任感變強，切實把績效管理轉化成盡職履責的動力，心中有績效的“魂”，三是創先爭優榮譽感變強，切實把績效管理當成激發正能量的有效途徑，手中有績效的“牌”。
第二個層面就是要抓責任。做好績效工作需要自上而下全員參與，如果僅僅依靠幾個領導或績效辦，肯定行不通、至少辦不好，必須要集思廣益、群策群力，互相信任、通力合作，反覆交流、交叉論證，充分考慮各種潛在因素，充分調動各方積極性。如何落實責任呢？一要落實“一把手”責任，從總局到市局，再到機關處室和基層局，都需要我們各級“一把手”的鼎力支援，我理解，這既是壓力更是動力，說壓力，你們也知道，徵求績效管理辦法意見時，結果運用部分我們一開始是寫考核雖達標但在末位的機關處室和基層局要提交整改報告、約談、取消評優資格、轉非、調整崗位等，但是你們覺得壓力大，建議設個最低分數線，經權衡後予以採納。但是要知道，總局落在我們市局黨組和“一把手”身上的壓力是一點都沒有減少，我們也沒辦法請總局設個最低分數線，所以，在這裡我要鄭重地拜託大家，即使使出渾身解數、也要爭取在總局的考評中拿個好名次，25日的局長辦公會上，朱局長也明確提出了我局的奮鬥目標，就是在全國處於中上水平，在5個計劃單列市中不能低於第3名，希望大家齊心協力、共同實現這個目標；再說動力，有了“一把手”的重視和指導，我們何愁績效工作不好開展？何愁沒有堅強的後盾？從某種意義上講，績效管理也是我們抓好抓實各項工作的重要契機和工具，會將壓力變成無窮的動力，希望大家能辯證地看待這項工作。二要落實考評事項責任，要將考評事項落實到機關處室和基層局兩個主體上。機關處室身份比較複雜，集考評單位和被考評單位於一體，既是總局“考評賽區”的參賽運動員、也是市局“考評賽區”的裁判員，一崗雙責。這就要求我們的責任處室要真正負起責任來，勇挑“兩副擔子”，一方面要抓業務，開動腦筋、想方設法研究出好的落實總局考評指標的辦法，把自身的被考評內容理清楚、辦到位，儘量不失分，失分了也要找出原因、提出改進辦法，避免重蹈覆轍，讓組織放心、讓“一把手”安心；另一方面要抓管理，在作為承接部門時，要突破部門利益的藩籬，站在全域性利益的立場上，從提高廈門國稅局考評總成績的角度出發，科學設定延伸考評專案及標準，主動承擔牽頭責任，將自己與協辦部門和基層局緊緊聯絡起來，同呼吸共命運，
通過設計出好的責任擔當機制和協調運轉機制，向管理要生產力，向管理要分數。相對總局考評事項而言，基層局屬於考評事項執行層面，這有利於基層局集中精力落實好基礎性的工作。有些處室向我們反映過，某些指標歸根結底還是基層局決定的，基層局要出錯，處室也無能為力、只能乾瞪眼乾著急，因此而被扣分實在是比竇娥還冤。處室這樣說，也是有一定的道理，但我們基於管理體制及工作專案化運作的考量，還是要求機關處室承擔管理及連帶責任，需要說明的是，這不意味著由此而減輕了基層局的責任，我們實行的是責任倒逼制和追究制，基層局因自己的問題而出了問題，還是要被打板子的。同時基層局為了完成市局下達的考評任務，為了更好地落實基層局其他重要任務及職責，也肩負著對科室、對崗位實施績效管理的重任，做好這些工作也是具有相當的有難度和挑戰性的。三要落實人員責任，雖然目前總局尚未嚴格要求將考評延伸到個人，但這是可預期的，只是個時間的問題罷了。雖然沒有同步考評到個人，但是每個人的職責並沒有消失，你愛或者不愛，責任就在那裡，不增不減。在這裡，我只是想提請大家都要珍重手中的職責，做好自己的分內事、熱心集體中的分外事，不要在你的手中“掉鏈子”，這種壓力是巨大的，要幫助同事“補臺子”，這種榮耀也是巨大的。通過落實責任，力爭實現“三無”，即責任無盲區、責任無縫隙、責任無推諉。
第三個層面就是抓方法。俗話說“磨刀不誤砍柴工”，方法對了，自然會事半功倍，方法不對，只能是事倍功半、甚至“磨洋工”。一要重視工具價值，時間上，統籌兼顧、整體規劃，從啟動準備、全面實施、分析總結等階段制定工作方案，按照倒排工期等方法明確各階段的路線圖、時間表；目標上，清分工作內容和責任人，任務分解到崗、具體到人，長計劃、短安排，短計劃、細安排，形成環環相扣、長短結合的目標實現路徑；機制上，在對已有制度辦法進行摸底的基礎上，著力配套諸如工作規程、流程圖、創新專案評選辦法等，為全面實施績效管理打好制度基礎，增強績效工作的規範性和可行性；二要重視內生動力，要結合系統實際，著重做好指標的編制輔導，績效執行的跟蹤督導等，發揮指標導向作用和執行力的推動作用，要把規定動作與自選動作結合起來，既完成工作任務，又要積極嘗試，大膽創新，研
究如何優化指標體系，增強績效考評的科學性，要用好考評結果，儘量將組織績效與個人評價結合起來，探索建立橫向與縱向相結合、組織與個人相結合的考評結果科學運用，
實現組織績效和個人績效的共同提升，要注重績效文化建設，力爭把績效管理變成一種自覺行為；三要重視資訊技術，雖然目前我們還沒有用上總局的績效管理資訊系統，但是績效辦要組織好加大資訊系統應用的宣講力度，各責任單位和部門也要堅持通過人機結合的辦法，通過專人盯、系統查、軟體考等多種方式，加強節點管理和日常監控，持續改進績效管理的執行質量。總局資訊系統應用後，我們要儘量結合績效管理的新變化，提出需求，不斷探索改進資料收集、提取、監控和比對等的方法，以匹配績效管理考核的現實需要。通過方法應用，力爭牢固樹立三種績效意識，即績效管理的時間意識、效率意識和發展意識。
這三個方面，雖然是老生常談，但我還是希望能有那麼一點新意，拋磚引玉，為大家做好績效工作提供一點靈感，激發大家更好的思路，共同來開創績效管理新局面。
謝謝大家！
篇三：關於國稅部門推行績效考核的思考
績效考核不僅是深化稅收改革和激發稅務幹部隊伍活力的需要，也是促進稅收管理業務流程優化和建立服務型稅務機關的需要，對於完善體現正確政績觀要求的幹部考核評價體系，構建有利於科學發展的體制機制，具有十分重要的意義。現筆者就國稅績效考核工作談談自己的粗淺認識。
一、做好績效考核工作條件分析
（一）領導重視。領導重視，以身作則，敢抓敢管是抓好績效考核工作的前提。建立“黨組統一領導、班子齊抓共管、紀檢組織協調、科室各負其責、幹部積極參與”的領導體制和工作機制，形成“抓龍頭與龍頭抓”的有效協調運轉，做到一級抓一級，促進層層抓落實，為國稅績效考核工作提供強有力的組織和領導保證。
（二）全員參與。首先要統一全體稅務幹部的思想，明白績效考核對國稅工作的推動作用和重大意義；其次要充分調動全員參與的積極性、主動性，使人人知曉考核辦法，人人蔘與考核過程，人人評判考核結果；再次要引導幹部職工合理競爭，形成人人爭先，人人創優的良好氛圍，以促進國稅工作的順利開展。
（三）創新載體。只有考核公平、公正、公開，才能真正起到調動幹部工作積極性，聚合隊伍合力方向性，推動國稅發展科學性的有益作用，所以在考核載體上要選擇多元性。既要有人工考核，也要有電子考核；既要有內部考核，也要有外部評價；既要有資料考核，也要有現場考核；既要有年終考核，也要有過程考核。
（四）方向明確。績效考核工作要以是否有利於提升國稅幹部素質和激發國稅隊伍活力，是否有利於提升納稅服務、優化國稅形象、建立和諧徵納關係，是否有利於加強徵管，提高質量，確保稅收任務的圓滿完成為出發點，使工作有思路，行動有指標，考核有方向。
（五）崗責明晰。健全部門崗責體系，完善崗位目標責任制是實施績效考核的基礎。要合理確定出每個科室或單位所需設定的崗位數，崗位確定後再確定每個崗位的工作質量、工作數量及工作必須要達到的要求，通過定崗、定責、定權、定利等措施，將責任體現在崗位上，考核體現在崗責上，個人利益體現在考核結果上，真正實現全員平等、公平競爭的目標。通過完善崗位目標責任制，促使稅務幹部保質保量地做好每一項工作，形成制度管人管事的良性機制。
二、關於績效考核工作的幾點思考
（一）確定正確的目標。在制定工作目標時，必須依據“四性”，同時處理好四種關係。