說到招聘人才，通常人們會想到“高薪必有高才”。其實並不盡然，一方面，奔高薪而來的，除了人才外還有不少“志大才疏”之輩，需要仔細加以甄別，才能得到真才。
90年代初浙江天翁集團在報紙上登廣告：60萬年薪招聘總經理，曾經轟動一時，但是招來的“高才”並沒有達到人們的“熱切期望”，只做了一年即被解職，直到今天天翁集團依然是名不見經傳。
另一方面，一家企業有許多職位和員工，不可能給每個層次的員工高薪。但是一個企業要長遠成功的話，每個層次的員工都應該是“人才”，而不是隻靠幾個精英就可能達到的。因此，應從應聘者中挑選出各個層次的人才。
西方國家，特別是美國，科技的高速發展帶動經濟的繁榮，人才顯得愈發重要。美國通用電器公司的總裁約翰。威爾奇（John Welch）曾經說人才已經“成為決定一個企業長期成敗的重要因素”。國內的企業、經濟學界也開始注意到人才對於企業發展的巨大作用。西方企業，形成了比較完整的當代招聘理論體系。這些經驗和理論對於國內的企業管理和人力資源管理人士有相當的借鑑意義。
招聘員工要對口。不同的企業有不同的文化和價值觀念，形成了各自的“水土”。比如，製作電腦遊戲軟體的公司的管理風格是寬鬆自由、強調技術和思維突破，這樣員工們才能發揮想象力和創造力，製作出好玩的遊戲。
法國育碧（Ubisoft）遊戲軟體公司的招聘廣告就赫然寫到：“在育碧，工作就是樂趣”；遍佈世界的肯德基快餐連鎖店的管理風格則是運營程式嚴密、循規蹈矩，這樣每個店的員工才能嚴格遵守操作程式，給顧客提供清潔標準、味道、外觀統一的炸雞。只有想象力和創造力的人在這裡可能會“水土不服”，而諮詢公司如翰威特（Hewitt）公司注重跟客戶建立良好的關係，要求員工都善於跟人打交道、樂於聽取不同意見和交流各自的想法，一個十分內向的人會覺得這裡的工作非常“煩”。
研究公司的企業文化和管理風格，就可以推斷合適的人需要具備哪些素質、特性。然後以此為指導、來考察應聘是否能跟企業的環境很好地融合。
所聘員工要勝任工作崗位。勝任可以從硬技能和軟技能兩個方面來講：硬技能就是我們通常講的技術專長、比如工程師要掌握專業技術、財務經理要懂財務，而軟技能就是除硬技能以外，員工所需具備的相關技術、態度、認識觀念等。如一個做客戶服務工作的工程師光懂技術還不夠，他還要具備良好的人際溝通能力和很強的客戶服務意識。如財務經理除了懂財務，還要有能力領導下屬，調動下屬工作積極性。
我們可以把這些技術、態度、認識觀念包括科研技能統稱為勝任因素（competencics）。勝任因素廣義上講，還可以包括上面所提到的應聘者要適合企業環境所要具備的素質和特性。以勝任因素作為標準來選拔人才是西方企業當前的通行做法。確認一個應聘者是否具備硬技能相對比較容易。可以通過筆試、技術考試等來考察。而確認應聘者是否具備軟技能就相對難得多。
西方的心理學家們設計了許多如問卷、情景模擬等測試應聘者的心理素質和個性。這些方法非常複雜，必須經過多次試驗來證明其可行性、而且要由心理專家來操作，因此費用非常昂貴。比如全球頂尖的一家心理測試諮詢公司SHL集團，每測試一位初級管理職位的應聘人的價格是200美元。
通常企業考察應聘者的方式是面試。我們常見到一些企業招人時面試比較隨意，憑感覺取人。這樣做隨機性、主觀性太大。
比較可行的是以勝任因素作為標準、有計劃地面試。首先，對某職位進行分析、明確該職位的勝任因素。具體的做法是徵詢該職位的級或者該職位的績優員工，由他們確定勝任因素、哪些行為可以表現出這些勝任因素，以及哪些情景可以考察這些勝任因素。
然後，根據確定要考察的勝任因素和相關的行為表現，來設計面試問題及評估標準。比如說要考察一個大學畢業生是否具有組織能力、可以問他在大學裡或者社會上參加過什麼活動，他所扮演的角色和作用。如果應聘人僅僅說他總是積極參與、把該做的事做好，則不能說明他具備組織能力。而如果他說他召集大家進行活動、協調大家的行動，以自己的行動做出示範、鼓勵大家等等，可以說明此人具備良好的組織能力。
根據應聘者的回答，參照行為指標來評估應聘者是否具備勝任因素，根據評估結果，擇優錄用。按照這樣的方式來面試，需要注意的地方是主持面試的`人必須對勝任條件和行為指標非常熟悉、而且還要有良好的面試即提問技巧。比如，“談談你過去工作比較辛苦的經歷”，這樣的問題就比“我們這裡有的時候工作任務很重、很辛苦、你不會在乎工作辛苦吧？”更能看出應聘者是否能夠吃苦耐勞。如果應聘人回答的時候把算不上很辛苦的事說成很辛苦，就可以說明這個人吃苦能力是值得懷疑的。有的時候，必須對面試工作人員進行正規的一到兩天的培訓，這樣能儘可能的消除面試考官的主觀認識的不利影響，對於應聘者來說也更加客觀和公平。
當然有人會提出疑問、沒有做過某事，並不能說明一定不會做或做不好。比如一個從沒當過“頭”的人未必不能成為一個能幹的經理。這裡涉及到可能性有多大的問題。西方現代的面試理論是“一個人過去的行為，是惟一可靠的能預示在將來他在相似情景下能表現出這種行為的依據。”比如一個公司要招一位公關人員，兩個應聘者如果都沒有做過公關工作，一位應聘者善於人際溝通、通曉社團法；另一位僅讀過一些公關書籍。那麼前者做好這份工作的可能性比後者要大得多。至於一位曾做過公關的應聘者，不能僅僅因為她有經驗就想當然認為她能勝任現在的工作、還是要根據勝任因素和行為指標來考察。做過某項工作固然是個優勢，但做得好不好是更重要的事情。
由此可見，一個錯誤的聘用決定給企業帶來的損失是很大的，企業在這方面不得不慎之又慎。
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