造就永續經營的企業，是每一個企業管理團隊所追求的目標。首要的問題是，如何組建企業的高階管理團隊才能達成這個目標？
任何一個企業要想在短期與長期經營中保持成功，都必須是持續的有用和有效的。有用的定義是：企業實現了自己的功能，即滿足了特定的客戶需求。有用是通過銷售數量來衡量的，無用的企業喪失市場份額，失去客戶和收入。有效的定義是：花費多少錢才能實現企業的功能。有效是通過利潤的高低來衡量的，顯而易見，無效的企業只能是曇花一現。有用且有效的企業，必定是銷量和利潤雙增長的企業，這樣的企業才能達到管理者持續經營的初衷。
為了保證企業在短期和長期經營中的有用和有效，企業需要關注當前產生的結果，關注自身資源的效率，關注未來涉及的環境，關注培養自身獨特的企業文化，因此企業需要幾個管理角色同時起作用，以便總體整合這些不同因素，成為持續驅動企業不斷向前的動力。
以往的管理理論期望這些角色都由一個人來扮演———即企業的最高管理者或領導人，希望這個領導人是現實導向，精通財務，有創造力，敢於冒險，不僅關注當前產生的結果，而且必須善於激勵公司員工。很明顯，這樣要求一個人的確是過分了。這種領導者在現實中是不可能存在的，因為作為人，即使是領導者，都有優點和缺點，因個人因素偏好某種管理風格，沒有哪個是完美的管理者。如果現實中不存在完美的'管理者，難道企業就不可能被正確管理嗎？
明確的答案當然是不。這就意味著企業需要管理團隊，一個管理風格、功能互補的團隊。需要說明的是，這裡不是指知識的互補，不是需要一個人懂技術，另一個人懂市場，再一個人懂財會。我們需要知識，但這裡談到的是管理風格，企業管理需要互補的管理風格。
企業需要一個具備全球戰略眼光和創新興趣的人，他能夠洞察行業及經濟的發展動向，能夠想象出將要採取的競爭手段，喜歡製造點新花樣，並提出企業未來應該做什麼的建議。同時，企業需要一個具有 “任務”導向風格的人，他關注企業現在需要做什麼，怎樣克服目前的障礙在短期內取得成功，與 “全球戰略”觀點、創新規劃相比較，更注重現在。這兩種角色的情形就像一臺照相機，不可能同時聚焦背景和前景，不可能指望同一個人同時具備這兩種角色，必定是不同的人扮演不同的角色。
同樣道理適用於效率中不同管理角色的組合。關注效率的人是細節取向的，反對冒險，喜好秩序和統籌考慮。具有 “全球戰略”觀點的人更傾向於創新，喜好變革，這個變革常常損害了效率和秩序，因而與關注效率的角色會產生衝突。
企業為了取得長期的成功，需要一個管理角色關注企業文化、價值觀，企業文化的形成能夠保證企業的長期有效。這一角色通常與上述三個角色 （任務導向，效率導向，變革導向）會產生衝突。
綜上所述，一個管理良好的企業，需要一個互補型的管理團隊，這個團隊由不同的管理角色組成，一個人不可能具備所有管理角色的全部風格，需要不同的人扮演不同的角色，他們共同提供企業持續發展所需要的各種管理要素。
當不同管理風格共存於一個企業之中時，不同管理角色之間必然會產生衝突，這種衝突對於企業的良好管理是不可或缺的。管理角色衝突可以分成建設性衝突和破壞性衝突。破壞性衝突能夠毀壞合作關係，毀壞企業。建設性衝突能夠使企業作出更高質量的決策並得以有效實施，推動企業進入一個更高階的發展階段。管理者的責任就是引導建設性衝突的發生，達成提升企業上臺階的目的。
如何才能得到建設性衝突？管理者必須在企業內營造相互信任和相互尊重的氛圍，只有在這種狀況下，互補的管理風格才能共同和諧地發揮各自的功能。例如夫妻店，爸爸的風格代表未來和現實結果 （變革導向和任務導向），媽媽管理賬目 （效率導向）、照顧員工 （企業文化導向）。在非常大的公司內，不難發現爸爸、媽媽兩種管理風格和諧共處，成為企業得到良好管理的主要原因。正是由於這個互補型管理團隊，企業才能夠由小到大、持續健康地發展。
企業在互補型管理團隊的管理下，重視現實結果，持續提高產品和服務質量，滿足客戶需求，完成銷量、質量指標。企業在互補型管理團隊的管理下，明確現實的經營環境和自身的競爭優勢，知道該做什麼和該捨棄什麼，瞭解所處行業和相關行業的發展趨勢，持續創新，強化自己未來的競爭優勢。企業在互補型管理團隊的管理下，員工得到有效激勵，人的主觀能動性得到充分發揮，企業內各部門、企業與外部和諧互動，企業的所有組成要素得到有效運用。企業在互補型管理團隊的管理下，形成獨特的企業文化，體現在企業形象與價值觀、企業制度、產品品牌等一系列方面，成為企業長期發展的不竭源泉。
組建互補型管理團隊是實現企業可持續發展的首要任務，企業在互補型管理團隊的管理下，能夠解決發展過程中的問題和挑戰，不斷調整自身的靈活性與控制力的平衡，滿足客戶和投資人等企業相關利益者的要求，完成企業自身的使命。