在高技術企業中，擁有各類專業知識的知識團隊成為企業生存與發展的核心資源，對知識團隊的管理就成為企業管理的核心要素。然而，知識團隊在高技術企業中的作用發揮與人們的期望仍然存在一定的差距，一個重要原因就是管理方法不當抑制了團隊優勢的發揮。本文通過對目前有關企業知識團隊管理方面的研究進行分析，提出一種指導式的知識團隊管理模式。
1對企業中團隊管理的研究
自團隊理論提出之後，對團隊管理的研究就引起廣泛重視，並且成為企業管理研究的一個重要方面。其中，有關團隊內部管理問題的研究比較普遍，而有關組織對團隊管理的研究則相對偏少。
文獻〇32認為，隨著科學技術向深度和廣度的擴充套件，科學技術的社會化加速發展，科學研究涉及的空間尺度、投資強度和複雜程度的加強，意味著科技人才的群體合作上升為科學研究的關鍵性條件，科技創新的主體由單槍匹馬的英雄變為有相對穩定聯絡的社會群體，它所具有的整合優勢正引起人們的廣泛關注。文獻〇42指出，一個鬆散的群體不會自然而然地發展為團隊，這需要時間過程。這一過程要有必須的組織基礎結構為支撐，依賴有效的領導方式。文獻從功能式領導的角度分析了領導一一團隊的互動過程。功能式領導的職責包括4個方面：①資訊的蒐集與整理，包括對資訊的獲取、組織和評價，資訊反饋和控制；②利用資訊解決問題，包括明確需要和要求，計劃與組合，資訊交流；③管理人力資源，包括人員甄選、分工、培訓、激勵和管理；④物資管理，包括獲取、分配和合理利用。文獻認為，團隊是協作勞動的重要手段，其內部成員的互動行為構成有效協作的心理基礎。建設高效團隊應以團隊目標為行為導向，建立以業績為基礎的團隊工資制、技能互補的團隊結構、有效的資訊交流和創用CC機制。文獻指出，優化團隊管理一是要綜合運用目標設定、協調、激勵、評價、授權、獎懲等多種手段，二是要針對團隊發展的不同階段確定管理重點，三是要合理設定個體與團隊兩個層面的績效測評維度。
此外，也有學者對團隊的自我管理、如何建立高績效團隊、個人與團隊激勵等問題進行了研究。這些研究針對團隊建設和管理的不同方面提出了自己的看法，側重點各有不同，有許多值得借鑑之處。但是，團隊的管理是一項複雜的工作，涉及企業管理的許多方面，一般性的分析與探討，缺乏系統性和連貫性。尤其是對知識團隊的管理，傳統的群體或者小組管理的方法難以滿足知識團隊建設和高技術企業發展的需要，應當從企業可持續發展的高度，對現有的理論和方法進行整合、提煉，使之更具系統性和指導性。
2知識團隊的主要特點
同一般的工作團隊相比，知識團隊是一個比較特殊的群體，在成員的構成、主要任務、工作過程等方面有其自身特點。正確認識這些特點，有利於增強管理的針對性和有效性。
2.1以自我發展為主導需求
高技術團隊以知識分子為主體構成，他們都受過良好的高等教育，文化水平高，具有較強的獲取知識能力和知識應用能力。與一般員工相比，他們對事業有著更執著的信念，更多地追求來自工作本身的滿足感和成就感，並強烈期望得到社會的承認與尊重。因此，他們很難滿足於被動地完成一般性事務，而更熱衷於具有創造性和挑戰性的工作，把攻克難關、挑戰自我當作一種樂趣，一種體現自我價值的方式，盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現自我。他們希望在工作中擁有更大的自由度和決定權。所以，在工作態度上較為自覺和主動，在工作方式上堅持獨立思考，不願意被他人和傳統做法所左右，更不願意受到較多的控制和約束，在工作環境上，傾向於較為靈活的工作場所、工作時間和寬鬆的組織氛圍，強調自我管理和自我約束。
2.2以知識創新為主要任務
知識型員工之所以重要，並不僅僅是因為他們已經掌握了某些祕密知識，更為重要的是因為他們具有不斷創新有用知識的能力。高技術是建立在現代科學基礎上的，而現代科學的一個重要特點是更新速度快。技術的快速更新，迫使高技術企業要具有敏捷的反應能力和快速的應變能力。而企業的核心競爭力就體現在知識員工身上，他們的知識創新是創造財富的關鍵。知識員工的勞動所具有的特殊職能，就是通過科研創造新的知識，把創造性勞動轉化為知識產品或服務，造福於消費者和社會。也就是說，知識員工通過創造性勞動可以產生服務於企業和社會的新概念、新原理，發現新的現象、新的規律，提供新的工藝、新的方法和生產手段，從而為企業創造更多的利潤。在這些勞動的過程中自始至終伴隨著知識的運用、傳播和創造。
2.3工作過程難以監督
知識型員工的工作主要是靈活運用知識，提高生產率和創造價值的過程。由於知識員工的工作主要是思維活動，活動過程具有內在的隱蔽性和抽象性，儘管可能表現為一定的程式和步驟，但知識的生產和運用沒有固定的流程和步驟，勞動過程往往是無形的，靈感和創意可能發生在任意的工作時間和場合，而且可能是不連續的、躍進式的，是停滯和躍進相結合。因此，團隊的工作過程呈現出很大的隨意性和主觀支配性，試圖對其工作進行嚴格的監控是十分困難的。同時，知識團隊會遇到不可預見的問題，需要研究和分析新出現的問題，或解決突發性的事件等，這種多變的、不確定的環境決定了他們的工作不具有常規性，或沒有太多可以參照的模本，沒有一個清晰的階段性的成果展現他們的勞動。由於缺乏明確的工作計劃、流程，其工作現狀的描述、工作進度的衡量都難以量化和顯現，對企業中的其他人來說，知識團隊的工作過程是不透明的。
2.4工作成果難以準確衡量
一方面，知識團隊依賴其自身的智力投入，工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現，產品多為無形，難以精確測量、考核和評價。其經濟價值的實現可能需要幾個月或者更長的.時間，其價值形態往往要依附到一個具體的產品或者服務上，在轉化過程中可能出現其它問題導致結果不理想，而責任的區別又十分困難，因而不具有立竿見影的經濟效益。另一方面，許多知識創新和科研成果的形成通常非單個人所能為，一些知識密集型、技術密集型產品的產生，往往都是一個團隊內所有成員集體智慧和共同努力的結晶，難以分割，這就造成團隊中個人貢獻考評的困難。此外，知識成果還存在潛在的社會效益，這種效益有時會對社會的發展產生極其深刻的影響，遠遠超過它給企業本身創造的經濟效益，這種成果就更是難以評估。
3知識團隊的指導式管理模式
知識團隊是一個比較特殊的團隊，對知識團隊的管理需要有一套科學適用的方法。本文在總結有關這方面研究的基礎上提出一種指導式的管理模式。對高技術企業中知識團隊的管理應當從個體、團隊與組織層面進行綜合考慮。從個體與團隊層面來看，主要包括3個方面：①圍繞團隊的工作計劃進行，主要是根據組織目標、團隊任務和成員知識技能等因素，確定每個成員的工作責任，並制定相應的工作計劃和報酬分配方案。②圍繞工作過程進行，主要是根據團隊分工展開工作。這是一個動態的內部運作過程，有合作，有衝突，需要不斷進行溝通和學習，它對外界是不透明的。③圍繞考評與總結進行的。它主要涉及4項內容，一是經驗總結，是對團隊在完成這次任務中有關工作安排、管理等方面經驗的總結，它對團隊今後的工作非常有益；二是知識積累，主要是對完成任務過程中形成的新的知識的歸納和總結；三是任務成果，主要是團隊完成的具體工作；四是報酬分配。這3個方面是連貫一致的，既相互制約，又相互支援。從企業的層面來看，應該針對這3個方面，以指導為主，採取相應的管理方法：①根據企業的目標確定團隊的任務目標，②在團隊完成任務的過程中提供過程支援，③對團隊的工作結果進行考評總結。
3.1確定團隊任務目標
企業為團隊確定的任務目標是團隊工作的前提和基礎，也是團隊目標的直接依據。知識團隊的任務不同於一般的任務，具有一定的抽象性，不易用具體的數字指標來明確，比如產量、速度等。團隊工作也有很強的專業性，其它人難以對其進行準確的劃分。因此，組織在確定團隊任務目標時，必須同團隊成員一起協商，充分吸納他們的意見。此外，團隊的目標不總是同企業的目標相一致的，所以，要注意防止小團體主義。團隊成員可能出於狹隘的本位主義思想，制定出有損於組織目標的個人目標。要充分考慮個體目標、團隊目標和企業目標之間可能存在的差異性，把團隊目標作為一箇中介，通過它來協調個人目標和企業目標之間的差異，在二者之間尋找一個平衡點，既以企業目標為重，又充分考慮個人目標的差異性，引導那些與企業目標不一致的成員適當調整自己的目標。此外，考慮到一些不確定因素的影響，在目標的設定上增加一定的彈性，比如，可以設定一個基本目標，一個理想目標，以增加團隊工作的靈活性和應變能力。
3.2建立以績效為基礎的團隊工資制
建立以績效為基礎的團隊工資制，是提高團隊工作績效的重要手段。由於知識團隊的工作存在較強的相互依賴性，成員個體貢獻難以準確區分，完全個人業績工資制和平均分享團隊成果的分配方式，都不利於成員間的相互協作。要保證團隊工作的有效性和協作勞動的長期性，利益分配原則應把個人業績和團隊業績結合起來。實行以業績為基礎的團隊工資計劃，在明確團隊的職能和任務分工的前提下，團隊成員的工資由基本工資、個人業績工資和團隊業績獎金3個部分構成，把基本工資作為固定部分，把個人業績工資和團隊業績獎金作為浮動部分，每位成員的團隊業績獎金的數額隨團隊業績的變化而變化。這樣，每個成員獲得的收入既取決於成員的個人努力，也取決於團隊的整體業績，防止由於成員個人之間的過度競爭破壞團隊的整體效能。
3.3提供必要的資源保障
團隊工作必須以充足的資源作為物質前提和基本保障，缺乏必需的資源，團隊任務就無法順利完成。團隊在完成任務的過程中需要資訊、資金、裝置、原材料、技術等方面的資源，組織必須創造條件，不能完全拘泥於預算的限制，必要時可以增加預算外的資源，保證其能及時得到所需的資源。這種積極的支援可以為團隊工作的順利進行奠定紮實基礎，使其能夠集中精力搞好務實工作。同時，要做好團隊與其它部門之間的協調工作。知識團隊工作的獨立性是相對的。他們的設計研究會涉及到其它單位，需要與組織的上層、組織內的其他部門保持密切的聯絡。知識員工往往不注重這方面的工作，因而造成溝通與協調困難，影響工作的正常進行。因此，企業領導者要做好“中間人”，主動進行調解，努力消除其他人對知識團隊的誤解和偏見，使團隊得到大家的支援。
3.4充分授權
任何一個團隊，如果沒有領導和管理，必然會陷入迷茫與困惑，失去方向。但是，由於知識團隊具有較強的自我管理能力和強烈的民主意識，對他們的領導不宜採取集權式的方式。企業領導者要充分相信知識團隊的工作水平和自我管理能力，給予他們工作自主權，同時，又不能放任自流、在團隊需要支援和幫助的時候袖手旁觀。要發揮團隊自我管理的作用，鼓勵團隊根據企業發展的戰略和目標，自主制定計劃，自我控制，實現目標，即自己管理自己。企業領導者則站在較高層次上對團隊進行指導，提出和探討具有前瞻性的戰略與計劃。
3.5創造合作的文化氛圍
知識創新的每一個過程都充滿著個人冒險精神和集體主義合作精神。個人主義價值觀推崇按照自己的利益選擇其行動，但歷史上重大的創新又都是集體智慧和集體勞動的結晶。在知識社會中，個人英雄主義時代已經不復存在，只靠員工的個人能力，沒有有效的團隊協作，企業的競爭能力就會受到嚴重的削弱。企業競爭力的源泉在於團隊的協作精神，充分、有效的協作，能夠形成強大的團隊合力，產生強大的競爭力。良好的團隊氣氛，有利於成員形成平等、民主、相互協商、共同努力的團隊行為，有利於成員在工作中學會與他人合作共存，共同發展。因此，企業領導者必須注重建設以團結協作、相互支援為主題的企業文化，把團隊精神作為企業文化的重點，使其成為企業生存和發展的精神動力和源泉。
3.6集中對團隊知識的管理
知識是知識團隊的主要工作成果，主要包括兩類，一類是顯性知識，即以規範的可識別的編碼存在的知識，如錄音、錄影、文字、電子文件等。另一類是隱性知識，即存在個人頭腦中的經驗、訣竅、靈感等。如同資金、產品等資源的管理一樣，知識也需要管理。對團隊知識的管理側重如何將分散在團隊中的知識進行挖掘、整理，形成企業的知識資本，為企業的技術創新、制度創新提供資源。企業領導者要明確有哪些知識，誰具有這些知識，如何獲得和釋出這些知識。對團隊知識的管理包括兩個方面，一方面是加強對顯性知識的管理。對團隊工作過程中的方案、文件、資料經常進行整理，對涉及智慧財產權和商業祕密的資料，需要規範管理辦法，加強監督，防止丟失、洩漏。另一方面則是對隱性知識的管理。可以通過促進人際交流的互動，挖掘個人頭腦中的訣竅和靈感，使非編碼化知識得以充分共享，從而促進知識創新。此外，要承認個人在知識創新中的獨特性，使個人的知識價值在共享過程中得到充分的肯定。
4結束語
經成為企業的核心競爭要素，採用知識團隊的工作方式有助於增加企業的創新能力，靈活應對市場變化。對知識團隊的管理，不能簡單沿用一般的管理方法，要以指導式的管理為主，充分發揮團隊自身的管理能力，為團隊的工作創造一個寬鬆的環境，這樣才能保持團隊的活力，為企業的發展和創新提供動力。