以下是由本站小編為大家整理出來的員工培訓實務總結，希望能夠幫到大家。
第一節 培訓與開發及相關概念辨析
培訓在不同的書籍或組織裡，有不同的名稱，例如，訓練、發展、開發、成人教育等。因此，在進行培訓之前，首先需要釐清培訓的概念和相關概念間的區別和聯絡。
一、培訓與開發的概念
培訓就是向新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀念、行為規範的過程。開發則是增加和提高員工的知識和能力，以滿足企業目前和將來的工作需求。培訓更多的是一種具有短期目標的行為，目的是使員工掌握目前所需要的知識和技能;而開發則更多的是一種具有長期目標的行為，目的是使員工掌握將來所需要的知識和技能，以應對將來工作所提出的要求。本書中將培訓與開發結合起來，既著眼於組織眼前績效的改進，又在戰略角度上關注組織及個人的長遠發展。培訓與開發的異同點如表1-1所示。
表1-1 培訓與開發的異同點
項 目 培 訓 開 發
相 同 點 ?根本目的在於提高人力資源質量和工作績效水平
?物件是企業員工
?是有計劃、連續的工作
不同點 目標 著眼於短期技能和知識的提高，強調短期目標 著眼於未來知識和能力的提高，強調長期目標
關注焦點 現在 將來
與當前工作的相關性 高 低
持續時間 短，具有集中性和階段性 長，具有分散性和長期性
範圍 窄 寬
工作經驗的運用程度 高 低
收益 近期內見效 是人力資本投資，在未來取得收益
培訓和開發的實質是一樣的，都是要通過改善員工的工作業績來提高企業的整體績效，只是關注點有所不同：一個更關注現在，而另一個更關注將來。在此，我們把它們當作一個概念來理解：培訓與開發是指企業通過各種方式使員工具備完成現在或者將來工作所需要的知識、技能，並改變他們的工作態度，以改善員工在現在或將來職位上的工作業績，並最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動。
二、培訓與教育的比較
美國教育家杜威說：“教育即生活。”教育是一種以促進人的發展、社會的進步為目的，以傳授知識和經驗為手段，培養人的社會活動;是培養新生一代為從事社會生活做好準備的整個過程，主要是指學校對兒童、少年、青年進行培養的過程。
廣義上講，凡是增進人們的知識和技能、提高人們的思想品德水平的活動，都是教育。狹義的教育，主要指學校教育，其含義是教育者根據一定社會(或階級)的要求，有目的、有計劃、有組織地對受教育者的身心施加影響，把他們培養成為一定社會(或階級)所需要的人的活動。
培訓與教育的區別具體有以下三個方面，如表1-2所示。
表1-2 教育和培訓的區別
項 目 教 育 培 訓
內容側重點 基礎性、理論性 實踐性、操作性
活動的主角 教師 培訓師和學員的互動
方法 演示(教) 演示、教習、指導
總的來說，教育是培養生產力，而培訓是試圖使現有生產力激增或倍增;教育是培養人力資源的過程，而培訓是對現有人力資源進行調整、提升與優化;教育著眼於滿足物件的基礎性要求和專業性要求，培訓則是滿足發展的提高和廣泛性要求。因此，現代培訓越來越從一般的知識、技能等傳授性活動轉變為對人力資源進行深度開發的創造性活動。
第二節 培訓與開發制度的建立
一、培訓與開發過程中的常見誤區
培訓作為培養企業文化、提高工作效率和員工滿意程度的人力資源管理職能之一，越來越被企業高層重視，很多公司的經營者都在預算中列支了大量的預算，希望人力資源管理部門能夠有充分的資金開展培訓工作，為公司的經營活動提供充分的支援。但是，由於我國的培訓市場還處於發展時期，很多方面還很不健全和成熟，加上企業本身很少有完善的培訓機制，導致企業培訓很難達到預期效果，錯誤的認識和對培訓的落後觀點，成為了阻礙企業培訓發展的誤區，具體分析有以下幾點。
誤區一：忽視團隊協作與學習
與國外相比，目前中國市場的培訓費用比較低，而且這些錢大都是被培訓講師個人賺了，他們的工資可能比一個CEO的收入還要高。導致這種現象的主要原因是：大家都把培訓的價值體現在一個培訓師的身上，而忽視了一次成功的培訓應該是由一個團隊共同來完成的。
一些培訓公司經常是這種狀況：請個老師，找間教室，就完成了一次培訓，根本不管有幾個章節對客戶有用，所以他們對培訓講師的依賴程度很高。而專業的培訓機構給客戶的一般先是培訓的框架，內容則會根據客戶的具體需求和現實情況制定出來，培訓師在這裡只是作為執行的一個部分，他們注重的是整個培訓團隊的協作。
誤區二：培訓缺乏系統性，全盤引進流行課程
沒有一個課程適合所有的公司，因為課程是要針對企業的實際情況、人員素質和公司目標而制訂的。同樣，引進國外的課程時也不應該照本宣科。
目前國內很多課程都比較陳舊，且主要是一些學術性的課程，企業培訓的課程非常缺乏。就目前國內風行的MBA課程來說，MBA課程在國外主要是用於個人的素質能力、思想方法的提升培訓，但企業培訓針對的不是個人，而是整個公司，致力於企業團隊整體素質的提高。企業培訓系統主要由三個要素構成：培訓課程、培訓師和培訓流程，而最重要的是培訓流程。通過流程把培訓課程與培訓師進行整合，通過對客戶需求的瞭解、對課程的個性化定製和對課程培訓後的效果評估與跟蹤，以達到培訓的最大效應。
誤區三：培訓不是救火
國內企業與國外企業的另一顯著差別在於：國內培訓往往是為了培訓而培訓，帶有一定的突發性和隨意性，或者像救火一樣，出了問題才想起培訓;而國外優秀企業的培訓則帶有很強的計劃與前瞻性，與企業的戰略文化相結合。
國外優秀企業是怎樣來做培訓的呢?基本上，他們做培訓的目的比較鮮明，公司有一定的理念和操作的方法，他們希望通過培訓能把這些內容統一下來，使公司的每一個員工都有一個統一的價值方向。每年他們都會對培訓計劃有一個比較完整的定義，如今年要對銷售整體人員在顧問式銷售方面有所改進，對客戶的關係方面進行改進……這些內容在年初的培訓計劃中會清楚地羅列出來。
培訓不是救火，不能夠等到燒起來了才想起來。要把培訓當成一個長期的企業人力資源管理專案，並根據企業自身特點確定培訓的課程和流程。
誤區四：培訓不是治病
許多中國企業喜歡把培訓機構比作醫生，實際上，培訓機構最合適的角色是球隊教練，因為在某種程度上，病人很被動，而隊員則有很大的主觀能動性，畢竟教練不可能代替隊員上場踢球。高水平的培訓專家並不能取代客戶的日常管理責任，而是以事實為基礎，為企業人員進行深入分析並提出具有說服力的具體建議和培訓計劃，協助企業人員去實施。
目前，國內企業對於培訓重要性的認識越來越高，但在價值的認識上還是存在一些誤區。如國內企業一般都能夠理解並會積極配合培訓前期的工作，但在看到報價的時候往往會覺得很貴，而這個時候他們不太會接受這個價格。
好的培訓是一個團隊共同去完成的一整套服務，它包含的內容比較多，因此成本和價格自然會比較高。在效果評估上，要堅持從不同的層面來檢查培訓的效果，避開培訓的雷區，找到培訓的重心(如學員在知識面上有沒有增加，在培訓後有沒有真正把學到的內容運用在工作中，在使用時是不是能很清楚很適當地去使用)，這樣，企業培訓才能少走彎路，獲得實際收效。
要解決這些問題，設立完善、合理的公司內部培訓制度，是勢在必行的第一件事。
二、企業培訓與開發制度的建立
(一)企業培訓制度
企業培訓制度是能夠直接影響與作用於培訓系統及其活動的各種法律、規章、制度及政策的總和，範圍包含培訓的法律和政令、培訓的具體制度和政策兩個方面。
企業培訓的具體制度和政策是企業員工培訓工作健康發展的根本保證，是企業在發展培訓工作時，要求人們共同遵守並管好一定程式實施的規定、規則和規範，為培訓活動提供一種制度性框架和依據，促使培訓沿著法制化、規範化軌道執行。通過企業培訓制度可以確立企業培訓的主體——企業和員工，調動員工參與培訓的積極性，同時也使企業的培訓活動系統化、規範化、制度化。
(二)企業具體培訓制度的內容(如圖1-1所示)
? 培訓服務制度。
? 入職培訓制度。
? 培訓激勵制度。
? 培訓考核評估制度。
? 培訓獎懲制度。
? 培訓風險管理制度。
圖1-1 培訓制度的內容
1.培訓服務制度
(1)內容
① 培訓服務制度條款。
? 員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請。
? 在培訓申請被批准後，辦理需要履行的培訓服務協議的簽訂手續。
? 培訓服務協議簽訂後方可參加培訓。
② 培訓服務協議條款。
? 參加培訓的申請人。
? 參加培訓的專案和目的。
? 參加培訓的時間、地點、費用和形式。
? 參加培訓後要達到的技術或能力水平。
? 參加培訓後要在企業服務的時間和崗位。
? 參加培訓後如果出現違約的補償。
? 部門經理人員的意見。
? 參加人與培訓批准人的有效法律簽署。
(2)建立培訓服務制度的目的
① 規避有關風險：培訓專案是需要投入一定資金的，有時企業不僅投入費用，還要提供學員工資待遇，企業可能會遭受部分損失(因為員工離職不能正常工作所帶來的機會成本)。因此企業應採取措施約束員工學成後“跳槽”。
② 培訓服務制度是培訓管理的首要制度，主要是符合企業和員工的利益並符合國家法律法規的有關規定。
2.入職培訓制度
(1)內容
① 培訓的意義和目的。
② 需要參加的人員界定。
③ 特殊情況不能參加入職培訓的解決措施。
④ 入職培訓的主要責任區(部門經理還是培訓管理者)。
⑤ 入職培訓的'基本要求標準(內容、時間、考核等)。
⑥ 入職培訓的方法。
(2)入職培訓制度的解釋
① 入職培訓制度就是規定員工上崗前和任職者必須經過全面的培訓，沒有經過全面培訓的員工不得上崗和任職。
② 制度的制定要與人力資源部有關人員配合進行，爭取與其他各部門經理人員共同商討。
(3)意義
體現了“先培訓，後上崗”、“先培訓，後任職”的原則，適應企業培訓的實際需要，有利於提高員工隊伍的素質，提高工作效率。
3.培訓激勵制度
(1)內容
① 完善的崗位任職資格要求。
② 公平、公正、客觀的業績考核標準。
③ 公平競爭的晉升規定。
④ 以能力和業績為導向的分配原則。
(2)企業培訓制度的主要目的
激發各個利益主體參加培訓的積極性。
(3)企業培訓激勵制度的內容
對員工的激勵;對部門及主管的激勵;對企業本身的激勵。
① 通過對員工的激勵營造前有引力、後有推力、自身有動力的“三力”機制，建立“培訓—使用—考核—獎懲”的配套制度，形成以目標激勵為先導、競爭激勵為核心、利益激勵為後盾的人才培訓激勵機制。
② 通過對部門及主管的激勵，建立崗位培訓責任制，把培訓任務完成的情況與各級領導的責、權、利掛鉤，使培訓通過責任制的形式，滲透到領導的目標管理中，使培訓不再只是培訓部門的事，而是每一個部門、每一級領導、每一位管理人員的事。
③ 培訓制度實際上也是對企業有效開展培訓活動的一種約束。企業培訓的目的就是要提高員工的工作素質，改變員工的工作行為，提高企業的經營業績。因此，要制定合理的制度並嚴格實施，激發企業的培訓積極性，使培訓真正滿足企業生產和發展的需要。
4.培訓考核評估制度
(1)內容
① 被考核評估的物件。
② 考核評估的執行組織(培訓管理者或部門經理)。
③ 考核的標準區分。
④ 考核的主要方式。
⑤ 考核的評分標準。
⑥ 考核結果的簽署確認。
⑦ 考核結果的備案。
⑧ 考核結果的證明(發放證書等)。
⑨ 考核結果的使用。
(2)培訓考核評估制度的目的
評估是培訓發展迴圈的中心環節，設立培訓考核評估制度的目的，既是檢驗培訓的最終效果，也是為培訓獎懲制度的確立提供依據，這也是規範培訓相關人員行為的重要途徑。培訓評估考核必須要做到萬無一失，並且要標準一致，評估考核過程要開放、 公平。
5.培訓獎懲制度
(1)內容
① 制度制定的目的。
② 制度執行組織和程式。
③ 獎懲物件說明。
④ 獎懲標準。
⑤ 獎懲的執行方式和方法。
(2)培訓獎懲制度的意義
培訓獎懲制度是保障前幾項培訓管理制度能夠得以順利執行的關鍵。為防止出現“參不參加培訓一個樣”、“培訓評估考核好與不好一個樣”的現象，在制定培訓獎懲制度時一定要明確培訓可能出現的各種優劣結果的獎懲標準。
6.培訓風險管理制度
(1)內容
① 通過制度規避培訓風險需考慮兩點：一是企業根據《勞動法》與員工建立相對穩定的勞動關係;二是根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利和違約責任。
② 簽訂培訓合同，明確企業和受訓者各自負擔的成本，受訓者的服務期限、保密協議和違約補償。
③ 根據“利益獲得原則”，即“誰投資誰受益”，投資與受益成正比關係，因此應考慮培訓成本的分攤與補償問題。
(2)建立培訓風險管理制度的原因
① 培訓風險主要有：人才流失及其帶來的經濟損失、培養競爭對手、培訓沒有取得預期的效果、培訓物件選拔失當、專業技術保密難度增大。
② 若企業培訓風險較大且找不到合適的防範手段時，就會對培訓投資持有不積極的態度。培訓風險只有通過做好培訓實施工作來儘量降低，如積極性維持和培訓質量保證。
企業培訓的其他具體制度還包括培訓實施管理制度、培訓檔案管理制度、培訓資金管理制度等。
(三)培訓制度修訂的基本要求
1.培訓制度的戰略性
從戰略角度考慮，以戰略目光組織培訓，建立指導性框架，使培訓與開發活動走向制度化和規範化。
2.培訓制度的長期性
正確認識人力資本投資與人才開發的長期性和永續性;要用“以人為本”的指導思想和管理理念制訂培訓制度，保證制度的穩定性和連貫性。
3.培訓制度的適用性
培訓制度是開展培訓工作的指導方針，應有明確、具體的內容或條款，充分體現管理與實施的需要。
(四)崗位培訓制度
崗位培訓是企業員工培訓的一種基本辦學形式和工作重點，強調緊密結合職業，實行按需施教的原則，按職務崗位需要進行培訓，以確保勞動者上崗任職的資格和能力為出發點，使其達到本崗位要求，從而提高從業人員總體素質。崗位培訓制度是企業培訓制度最基本和最重要的組成部分，包括培訓立法及相應的政策，也包括崗位培訓各個環節的規範化，其核心是培訓、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實行。
作用：將人才規格、人才培訓、人才使用有機地結合起來，為實現培訓與用人在制度上銜接配套創造了有利條件。
表1-3為某公司員工培訓管理制度，表1-4為員工培訓合同樣本。
表1-3 某公司員工培訓管理制度
某公司員工培訓管理制度
第一章 總 則
第一條 為滿足公司發展需要，提高員工思想觀念、道德品質、業務知識和工作技能，充分發揮員工潛力，不斷為公司培養輸送德才兼備的優秀人才，特制定本制度。
第二條 培訓內容應與員工本崗位工作密切相關。
第三條 自學與公司有組織培訓相結合，培訓與考核相結合，因地制宜，注重效果。
第二章 培訓內容和形式
第四條 培訓內容包括：企業文化、管理理念、品德修養、業務知識及技能培訓。
培訓形式：聽講座、學習分析資料、討論、錄音、錄影播放、示範演練、圖片展覽、實地參觀、案例研究、會議、上崗實習、拓展訓練等。
企業文化培訓包括：
一、公司的基本情況：公司的發展史;公司的核心價值觀;公司的發展戰略、經營規劃及公司經營狀況;
二、公司的機構設定、人員配備及職責範圍;
三、公司的各項管理制度;
四、公司的各項行政管理和業務工作程式。
管理理念培訓包括：
一、現代管理知識和管理理念;
二、成功企業及成功人物的先進經驗;
三、當今國內外同行業先進的學術科技成果。
品德修養培訓包括：
一、禮儀知識(服飾、形體、待人接物);
二、心理素質(心理承受能力和觀察、判斷、解決問題的能力);
續表
三、品德素質(責任感、工作態度)。
業務知識及技能培訓包括：
一、公司業務涉及的專業知識及相關知識;
二、公司業務所涉及專業的發展前景及預測;
三、當今國內外同行業相關的先進學術成果;
四、專業技能。
第五條 培訓形式分為崗前培訓、在崗培訓兩種。在崗培訓分為脫產培訓和不脫產培訓兩種。
第六條 崗前培訓。
一、被公司錄取試用的員工上崗前必須接受公司組織的崗前培訓;
二、崗前培訓包括企業文化培訓和業務知識及技能培訓兩部分。
第七條 在崗培訓。
公司根據工作需要對在職員工組織不定期的不脫產培訓。在崗培訓包括：企業文化、管理理念、品德修養、業務知識及技能培訓。
公司還將根據工作需要對部分優秀員工進行脫產培訓。
第八條 公司鼓勵員工參加與本職工作有關的業餘培訓，以提高員工的工作技能和水平。
第三章 培訓和考核
第九條 每年年初，各部門應將半年或全年部門員工培訓計劃報公司辦公室，經總經理批准後實施。
第十條 參加培訓的員工應接受公司的考核。
第十一條 員工的考核成績將儲存在本人的員工檔案內，並作為績效考核的內容之一。
第四章 培訓效果評估
第十二條 培訓效果評估要從有效性和效益性兩方面進行：有效性是指培訓工作對培訓目標的實現程度;效益性是指培訓給公司帶來的社會效益和經濟效益。
第十三條 評估方法：採取彙報、問卷調查及績效評估的方式進行，以此檢查員工掌握的新知識、新技能和工作態度的變化，員工對培訓工作的意見或建議，以利於改進今後的培訓工作。
第五章 員工培訓合同
第十四條 經公司出資培訓的員工，培訓前應與公司簽訂《員工培訓合同》。
第十五條 公司支付過培訓費用的員工，由於本人原因，沒有為公司服務滿《員工培訓合同》中規定的期限，應按合同要求向公司支付補償費。公司支付過多次培訓費用的員工，由於本人原因，解除勞動合同時，應分別計算每次培訓所需補償的費用後，按累計補償費用額度向公司支付補償費。
第六章 附 則
第十六條 本制度自發布之日起實施。
表1-4 員工培訓合同樣本
員工培訓合同
(以下簡稱甲方)與 (以下簡稱乙方)經平等協商，簽訂如下條款。
一、甲方的權利和義務
1.甲方同意乙方到 進行 培訓，併為乙方提供相應的學習條件。
2.依照《差旅管理制度》為乙方提供交通、食宿補貼。
3.保證乙方在學習期間享受規定的工資待遇，併為乙方支付學費 元、書費 元。
4.乙方在培訓期間，因個人原因，發生任何有礙培訓正常進行的行為時，甲方有權停付乙方學習期間的一切費用，並要求乙方賠償甲方已支付的費用。
5.乙方未按本合同規定履行義務時，甲方有權要求乙方按公司規定的比例賠償費用。
二、乙方的權利和義務
1.乙方有權根據自己的實際情況，向甲方提出培訓申請。
2.自覺遵守培訓單位的紀律，努力學習。
3.從培訓結束之日起，應為甲方服務滿本合同規定的時間，否則按本合同規定向甲方支付補償。
三、服務期限及補償費
1.培訓費用在5 000元以下(含5 000元)，乙方應為甲方服務滿三年，不滿三年的，按以下標準補償甲方為乙方支付的培訓費用。
(1)服務滿兩年、不滿三年的，補償40%;
(2)服務滿一年、不滿兩年的，補償70%;
(3)服務不滿一年的，補償100%。
2.培訓費用在5 000元以上的，乙方應為甲方服務滿五年，不滿五年的，按以下標準補償甲方為乙方支付的培訓費用。
(1)服務滿四年、不滿五年的，補償20%;
(2)服務滿三年、不滿四年的，補償40%;
(3)服務滿兩年、不滿三年的，補償60%;
(4)服務滿一年、不滿兩年的，補償80%;
(5)服務不滿一年的，補償100%。
四、培訓費用
培訓費用包括：學費、書費、培訓期間差旅費(行、食、宿)共計 元。
續表
脫產培訓費用還包括：培訓期間工資、社會保險，共計 元。
合計 元。
五、培訓起止時間
本次培訓開始之日為 年 月 日，結束之日為 年 月 日。
六、其他
1.培訓結束後，乙方應將培訓成績單、培訓證書交甲方檢驗，影印件存入員工檔案。
2.由於甲方原因，甲方提出解除勞動合同時，乙方不補償培訓費用。
本合同作為甲、乙雙方簽訂的勞動合同的補充合同，具有同等法律效力，雙方應共同遵守。
甲方： 乙方：
法定代表人：
年 月 日 年 月 日
第三節 培訓與開發流程簡述
培訓活動的整個過程按時間順序可以大致分為培訓需求分析、制定培訓計劃、設計培訓內容、實施培訓、培訓效果評估反饋五個過程，如圖1-2所示。
圖1-2 培訓流程
本書將主要以培訓流程為主線，在以後的章節中對這一培訓過程中涉及的各種技術和方法作出詳細的說明。本章將簡單介紹培訓流程中的基本概念，以便讀者對培訓有個初步的瞭解。
一、培訓需求分析
其目的是確定是否需要培訓，在哪方面需要培訓(如圖1-3所示)。需求分析一般包含兩個方面。
首先，人力資源管理部門根據企業的戰略規劃，參考各部門所報計劃，分析企業需求與現實的差距，提出培訓需求意向。
其次，人力資源管理部門對培訓需求作出判斷。
圖1-3 培訓需求分析
二、制定培訓計劃
在確認只要通過對現任人員的培訓就可消除或減少工作差距後，即可開始編制工作計劃。
(1)根據培訓需求分析確定培訓內容。
(2)確定培訓時間。
(3)確認培訓方式。主要是指選擇什麼樣的培訓方式，是企業自己內部組織培訓、培訓外包，還是外派培訓。
(4)確定受訓人員。要考慮時間的安排、培訓成本等因素。
(5)選擇培訓教師。
(6)培訓費用的預算。
三、設計培訓內容
(1)授課內容的確定(根據培訓分析)。
(2)培訓課程的設計。
(3)選擇合適的培訓方法。
四、實施培訓
(1)實施培訓，注意培訓具體時間、場地等的安排。
(2)對受訓人員進行考核。
五、培訓效果評估反饋
(1)培訓教師的考評。
(2)培訓組織管理的考評。
(3)延時反饋，又叫應用反饋。即再培訓後，受訓人員到工作崗位上工作一段時間後，對其受訓作用進行考查。(通常採用問卷調研和訪談法)
(4)培訓資料的總結歸檔。
案例學習
西門子的多級培訓制度
西門子公司是德國一家著名的電子產品公司，歷史悠久，規模較大。它於1847年建立，至今已有160多年的歷史，擁有職工40多萬名。它從創辦時期的兩個人發展到今天，成為世界500家大企業的第30位，德國100家大企業的第3位和世界6大電氣公司之一。如今西門子的業務遍佈世界五大洲190多個國家，涉及能源、通訊、工業、交通、資訊、醫療、電子元器件、工業自動化、家用電器等領域，成為當今全球電子電器行業中最大的綜合型跨國公司之一。西門子進入中國後，中國已發展成為西門子在亞太地區業務的一個主要支柱。西門子全球的各項業務領域在中國都有開展，其中包括資訊與通訊、自動化與控制、電力、交通、醫療、照明、零部件和家用電器。如同世界其他大公司一樣，基礎設施建設是西門子主要的業務領域。西門子已在中國建立了90多家公司和61個地區辦事處，為 21 000多人提供了就業機會。
培訓特色
西門子公司能發展成為世界電氣界的一顆璀璨明星，與西門子對人才的重視有很大的關係。一整套對人才的選拔、培養、造就辦法，成了公司整體發展戰略的重要組成 部分。
西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷地培訓而提高的”，因而它堅持由公司自己來培養和造就人才。
龐大的企業教育系統
西門子早在1910年就為其內部人員開設了正式的培訓課程。早期的培訓是在車間進行的，後來建立了各類專門的培訓學校，並有了專業的培訓老師。
目前，整個公司擁有11個綜合培訓中心，700名專業教師和近3 000名兼職教師，在18個國家設有39個培訓中心，形成了龐大的企業教育系統。
在中國，西門子與北京市國際技術合作中心合作，共同建立了北京技術培訓中心，西門子投資4 000萬馬克。合同規定，北京技術培訓中心在合同期內負責為西門子在華建立的合資企業提供人員培訓，目前該中心每年可以對800人進行培訓。
在西門子的全體員工中，每年參加各種定期和不定期培訓學習的多達15萬人。為此，公司每年投入巨資用於培訓及購置最先進的培訓實驗裝置。
包羅永珍的培訓內容
西門子公司的培訓內容包羅永珍，課題針對各個部門和員工的實際需要。為適應技術進步和管理方式的變化，課程內容每年都有 20%以上的調整，大部分培訓專案都是根據公司當前生產、經營和應用技術的需要設定的，很大一部分是在工作崗位上完成的。
在人才培訓方面，西門子創造了獨具特色的培訓體系——多級培訓制。
西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工在職培訓，涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培訓。通過一系列的培訓，使公司新員工具備較高的業務能力，提高員工知識、技能、管理能力，並儲備了大量的生產、技術和管理人才。因此，西門子公司的員工長年保持著高素質，這是西門子強大競爭力的來源之一。
新員工培訓
新員工培訓又稱第一職業培訓。在德國，一般從15～20歲的年輕人，如果中學畢業後沒有進入大學，要想工作，必須先在企業接受3年左右的第一職業培訓。
在第一職業培訓期間，學生要接受雙軌制教育：一週工作5天，其中3天在企業接受工作培訓，另外2天在職業學校學習知識。這樣，學生不僅可以在工廠學到基本的熟練技巧和技術，而且可以在職業學校接受相關基礎知識教育。通過接近真刀實槍的作業，他們的職業能力及操作能力都會得到提高。
由於企業內部的培訓設施基本上使用的是技術最先進的培訓設施，保證了第一職業培訓的高水平，因此第一職業教育證書在德國經濟界享有很高的聲譽。由於第一職業培訓理論與實踐結合，為年輕人進入企業提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。在德國，中學畢業生中有60%～70%接受第一職業培訓;20%～30%選擇上大學。
西門子早在1992年就撥專款設立了專門用於培訓工人的“學徒基金”。這些基金用於吸納部分15～20歲中學畢業後沒有進入大學的年輕人，參加企業3年左右的第一職業培訓。
現在西門子公司在全球擁有60多個培訓場所，如在公司總部慕尼黑設有韋爾納?馮西門子學院，在愛爾蘭設有技術助理學院，它們都配備了最先進的裝置。目前共有 10 000名學徒在西門子接受第一職業培訓，大約佔員工總數的5%，他們學習工商知識和技術，畢業後可以直接到生產一線工作。
第一職業培訓(新員工培訓)保證了員工一旦正式進入公司，就具有很高的技術水平和職業素養，為企業的長期發展奠定了堅實的基礎。
大學精英培訓
西門子計劃每年在全球接收3 000名左右的大學生，為了利用這些寶貴的人才，西門子也制定了專門的計劃。
西門子注意加強與大學生的溝通，增強對大學生的吸引力。公司同各國高校建立了密切聯絡，為學生和老師安排活動，並無償提供實習場所和教學場所、舉辦報告會等。
1995 年4月，西門子在北京成立了“高校聯絡處”，開始與高校建立穩定而持久的夥伴關係，加強與高校教師、學生及各院系、研究所的聯絡和溝通。西門子每年在重點院校頒發300多項獎學金，併為優秀學生提供畢業後求職的指導和幫助，“高校聯絡處”也因此被稱為西門子和高校溝通的橋樑。
進入西門子的大學畢業生首先要接受綜合考核，考核內容既包括專業知識，也包括實際工作能力和團隊精神，公司根據考核的結果安排適當的工作崗位。
此外，西門子還從大學生中選出30名尖子生進行專門培訓，培養他們的領導能力，培訓時間為10個月，分三個階段進行。
第一階段：讓大學生全面熟悉企業的情況，學會從因特網上獲取資訊;
第二階段：讓大學生進入一些商務領域工作，全面熟悉本企業的產品，並加強他們的團隊精神;
第三階段：將大學生安排到下屬企業(包括境外企業)承擔具體工作，使其在實際工作中獲取實踐經驗和知識技能。
目前，西門子共有400多名這種“精英”，其中1/4在接受海外培訓或在國外工作。
大學精英培訓計劃為西門子儲備了大量管理人員。
員工在職培訓
西門子人才培訓的第三個部分是員工在職培訓。西門子公司認為，市場競爭日趨激烈，在革新、頗具靈活性和長期性的商務活動中，知識和技術必須不斷更新、換代，才能跟上商業環境以及新興技術的發展步伐，所以西門子特別重視員工的在職培訓，在公司每年投入的培訓費中，有60%用於員工在職培訓。
西門子員工的在職培訓主要有兩種形式：西門子管理教程和在職培訓員工再培訓計劃，其中管理教程培訓尤為獨特和有效、聞名。
西門子員工管理教程分五個級別，各級培訓分別以前一級別培訓為基礎，從第五級別到第一級別所獲技能依次提高，其具體培訓內容大致如下。
第五級別：管理理論教程。
培訓物件：具有管理潛能的員工。
培訓目的：提高參與者的自我管理能力和團隊建設能力。
培訓內容：西門子企業文化、自我管理能力、個人發展計劃、專案管理、瞭解及滿足客戶需求的團隊協調技能。
培訓日程：與工作同步的1年培訓;分別為為期3天的2次研討會和1次開課討 論會。
第四級別：基礎管理教程。
培訓物件：具有較高潛力的初級管理人員。
培訓目的：讓參與者準備好進行初級管理工作。
培訓內容：綜合專案的完成、質量及生產效率管理、財務管理、流程管理、組織建設及團隊行為、有效的交流和網路化。
培訓日程：與工作同步的1年培訓;為期5天的研討會2次和為期2天的開課討論會1次。
第三級別：高階管理教程。
培訓物件：負責核心流程或多項職能的管理人。
培訓目的：開發參與者的企業家潛能。
培訓內容：公司管理方法;業務拓展及市場發展策略、技術革新管理、西門子全球機構、多元文化間的交流、改革管理、企業家行為及責任感。
培訓日程：1年半與工作同步的培訓;為期5天的研討會2次。
第二級別：總體管理教程。
培訓物件：必須具備下列條件之一。
(1)管理業務或專案並對其業績全權負責者;(2)負責全球性、地區性的服務者;(3)至少負責兩個職能部門者;(4)在某些產品、服務方面是全球性、地區性業務的管理人員。
培訓目的：塑造領導能力。
培訓內容：企業價值，前景與公司業績之間的相互關係;高階戰略管理技術、知識管理、識別全球趨勢、調整公司業務、管理全球性合作。
培訓日程：與工作同步的培訓2年;每年為期6天的研討會2次。
第一級別：西門子執行教程。
培訓物件：已經或者有可能擔任重要職位的管理人員。
培訓目的：提高領導能力。
培訓內容：根據管理學知識和西門子公司業務的需要而制定，隨著兩者的發展變化，培訓內容需要不斷更新。
培訓日程：根據需要靈活掌握，通過參加西門子管理教程培訓，公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學習管理知識和參加管理實踐的絕好機會。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國知識交流中受益，在公司員工間建立了密切的內部網路聯絡，增強了企業和員工的競爭力，達到了開發員工管理潛能、培養公司管理人才的目的。