上個世紀90年代初，IBM公司陷入危機，董事長兼CEO決定退休。隨後，公司成立了獵頭委員會，作為尋找合適的CEO人選的“伯樂”。獵頭委員會針對CEO崗位提出了15項要求，構成了一個勝任能力模型的基本框架。如何構建這個勝任能力模型?這是獵頭委員會工作的關鍵，因為它構成了“伯樂相馬”的主要標準。若標準失據，“相馬”必敗無疑。
一般認為，作為IBM這樣一家大型IT企業的CEO，必然要是該行業內的資深人士，有著廣泛的人脈關係，具有資訊和高科技行業的工作經驗。獵頭委員會依據這些能力要求，篩選出了125位候選人，傑克?韋爾奇、比爾?蓋茨等統統在內。但這場聲勢浩大的“相馬”活動的最終結果卻出人意料，獵頭委員會選擇了全無行業經驗的郭士納，這顯然不符合“具有IT行業經驗”的要求。
獵頭委員會認為，IBM目前真正需要的是一位變革性企業的領導人，能夠從戰略和文化層面推行改革，使IBM起死回生。所以，在“具有資訊和高科技行業的工作經驗”這個標準後面還有一個註解，即“傑出的商業領導人不受此條件限制”，而郭士納在候選名單中的代號就是“有能力的人”。
獵頭委員會對企業面臨的問題和CEO崗位所需勝任能力的精準判斷，以及敢於突破“CEO必須是行業資深人士”傳統的勇氣，是一位優秀伯樂所必需的。這種基於能力的人才甄選，也是提高人力資源管理水平的必由之路。
伯樂勝任，何必賽馬?
人才甄選決策是企業最重要的人力資源配置決策，尤其是關鍵管理人員的甄選決策。但問題在於：是相馬還是賽馬?兩者目的都是甄選出優秀者。相馬，是通過對人才的能力與工作進行匹配分析，對人才未來的績效表現做出預測，進而作出甄選決策。賽馬，則是迴避預測，通過制定績效標準、提供時間和機會，觀察候選者的實際績效表現，制定人事決策。
通過比較分析，“相馬”模式明顯優於“賽馬”。不是所有崗位都可以通過賽馬來決策的，不同崗位面臨的挑戰及其任職資格存在差別，在現任崗位績效表現卓越的員工未必適合新的崗位。但為什麼許多組織選擇“賽馬”而非“相馬”呢?關鍵在於“伯樂不常有”。如果沒有勝任的伯樂，相馬的有效性就無法保證，而且缺乏公信力。
如果能夠培養勝任的伯樂，人才甄選決策的準確性和經濟性必然大大提升，而開發有效的“相馬工具”是關鍵環節。工作勝任能力模型的開發與應用，較好地解決了人才甄選的問題。
伯樂相馬三步曲
管理者可以通過群體選擇、標準確定、應用與決策的 “三步曲”，來優化甄選決策，有效配置人力資源。
群體選擇：“朝拜者”還是“異教徒”?
人才甄選首先要準確判斷組織面臨的問題，進而對崗位需要進行評估，設計勝任能力模型來對候選人進行評估，制定人才甄選決策。
優秀伯樂存在的土壤是豐富的企業活動實踐。如果不能對企業面臨的問題作出精準判斷，又怎會知道企業需要何種型別的人才?因此，伯樂需要對企業現狀進行充分的評估，重點是戰略、文化和運營等方面的問題。
在對企業的基本業務框架進行檢討、評估後，如果確認不需要進行“傷筋動骨”的改變，僅需要對區域性進行優化和創新，則更傾向於選擇能夠較好地適應組織文化，與企業具有血緣關係的內部人，稱之為C型群體(CONSERVATIVE)，即保守的組織朝拜者。相反，如果確定需要採取變革型的戰略，則應優先選擇具有變革意識、能夠突破現有組織文化的人，稱之為R型群體(REVOLUTIONARY)，即組織變革者。