引導語：如果貴公司的優秀技術員工不能勝任管理崗，作為HR你如何解決？
優秀技術員工往往是公司核心技術部門的骨幹，技術能力沒得話說，然而，當這些技術骨幹升職為管理崗時，卻存在著很多的不適應。遇到這種情況，看下面的案例是如何解析的。
小劉是公司的技術總監，核心技術骨幹員工，公司的主打產品就是小劉牽頭負責，他的技術能力得到公司一致認可。總經理陳先生為了留住小劉，2013年2月任命小劉為技術副總。小劉升任技術副總後，他的主要工作為公司技術部門的管理。3個月後，小劉一直很苦惱，管理工作要處理人事調整，組織架構調整，團隊建設等。他明顯感覺很吃力，併為此感到苦惱。現在的工作經常要溝通、應酬，經常要給同事做思想工作。這都不是自己愛乾的。如果繼續這樣，他只有考慮離職。總經理陳先生看在眼裡，急在心裡，到底怎麼辦呢?請結合本案例，試分析原因。
知識點解析：
職業通道建設，職業發展通道是企業結合自身發展戰略和員工個人成長目標，為內部員工設計職業發展方向和提供職業晉升機會的路徑，包括管理通道和職業技能通道。通過多通道的職業發展通道的建設，可以保證員工更好的發揮自己的優勢，並獲得相應的工資待遇。避免因為單一通道造成的，員工發展受限，甚至變成不合格管理人員的情況。
案例解析：
本案例中，由於公司考慮到劉先生是核心骨幹員工，所以就認為他適合做管理，並安排他做技術副總，從事主體為管理的工作。事實上，由於劉先生從事技術團隊管理工作後，已經不能夠勝任他的工作，並且已經有了離職的打算。說明，劉先生是適合做技術工作的，所以應該讓劉先生在技術類的通道發展，而不是讓他在管理類通道發展，做一個蹩腳的管理人員。同時，公司在設立雙通道的發展途徑時，保證技術人員同樣可以拿到管理相當崗位的工資即可。
優秀技術員工不適應管理崗位，不僅僅是員工自身的原因，更多在於企業有沒有作合理的人事安排，在調動崗位之前有沒有作充分的考量，否則，公司團隊發展不好，還有可能喪失優秀員工。
如何安排專案經理的配置?
專案經理崗位，特別是需要外派專案經理的公司，往往有拙荊見肘的感覺，總覺得沒有合適的專案經理能夠挑起大梁。本案例中L公司也是此種情況，請認真思考，再看案例解析。
某高新技術企業L公司，L公司現有人員近150人，其中技術部門120人，主要由研發工程師，專案經理，軟體開發工程師，硬體工程師，售後服務工程師等組成。由於公司承擔全國各地的任務，在專案實施之後，往往會任命一名專案經理，全權負責某個開發專案。公司目前專案主要有兩種，一種是新專案，需要組建團隊，設計方案。設計方案驗收後，進行專案方案的實施。另一種專案是售後專案，主要是進行專案技術方案的設計，軟體系統的升級，硬體配置優化，由售後服務人員完成。最近，老闆朱先生很頭疼，客戶投訴了武漢和內蒙的兩個專案經理。
武漢專案管理混亂，內蒙專案技術方案實際不過關。目前，公司專案經理均安排具體專案，已經沒有專案經理可派。武漢的專案是剛接下來的新專案，專案經理王先生，技術過硬，管理水平一般。內蒙的專案是成熟性的專案，專案經理吳先生，有一定的團隊管理能力，技術能力一般。請結合本案例分析，分析如何進行L公司專案經理人員的優化配置。
知識點解析：
人員配置，通過評估候選人的工作經驗，工作能力，素質能力等，進行“人崗匹配”的分析和評估，結合候選人的勝任能力，安排人員具體工作。人員配置的前提是工作分析，在人員配置的過程中，通過工作分析可以重點明確崗位職責，任職資格。
案例分析：
本案例中，L公司目前專案，一種是新專案，需要組建團隊，設計方案，專案方案的實施。另一種專案是售後專案，主要是進行軟體系統的升級，硬體配置優化，通常由售後服務人員完成。顯然，我們不難發現，新專案對專案經理的管理能力要求非常高，技術能力要求都比較高;成熟的售後專案對專案經理的管理要求比較低，技術能力的要求較高。所以，本案例中結合兩個專案經理的特點，專案經理優化配置為吳先生負責武漢的新專案(團隊管理能力強)，王先生負責內蒙的售後專案(技術能力強)，將兩個專案進行調換即可解決目前的主要問題。
當然，具體問題具體分析，不同公司不同專案，也需要考慮公司想要的結果更側重於哪一方面，團隊中其他人員的匹配情況，等等都可以作為參考的重要因素。