當下，許多中小企業被愈發嚴峻和殘酷的競爭環境打壓，使得有限的發展空間更加岌岌可危。下面小編準備了關於中小企業如何走出難關的文章，歡迎大家參考!
一、價值,價值,還是價值
強化你的產品為消費者帶來的好處,並確保產品價值可以承擔來自自有品牌和其它折扣替代產品的壓力。
瞭解消費者的當前感受以及你的品牌如何滿足他們的真正需求(和他們願意付錢購買什麼)。消費者的目光變得更為敏銳,且越來越無法容忍他們不需要和不願意支付的附加功能。因此,消費者說了些什麼傳達了他們當今所要尋找的東西?
“我的家就是我的城堡。”“宅”在家裡的消費者需要能夠使家成為一個更舒適、更具娛樂性地方的產品。最終,從負擔得起的家電到外賣餐食再到棋類遊戲的一切產品都變得越來越流行。
“我作了一個聰明的選擇。”消費者需要一個花錢的好理由。企業可以通過把實際需求與產品功能好處聯絡起來進行推動。例如,法國零售商erc啟動了一個廣告宣傳活動,把自己定位為消費者購買力的擁護者,這一資訊引起了良好的共鳴。
“我理應受到小小的優待。”通過提供一些小恩惠和電腦遊戲產品等日常奢侈品,使在家鍛鍊成為價格昂貴的健身會員有力的替代品,來勸誘消費者回到市場。
“我很高興你瞭解我的壓力並能給我一些幫助。”雖然西方對大企業不太信任,但消費者仍比較歡迎可靠的利他主義營銷活動,從企業提供的產品服務到共擔經濟衰退的部分風險——比如通過承諾接受在購買後特定期間內失業顧客的退貨。
配合消費者的口袋。
保護利潤率、處理定價壓力以及為客戶省錢的一個好辦法就是取消沒有價值的特點,如過分包裝或產品尺寸過大。在俄羅斯,Rosinter餐廳連鎖店引進了一種選單,可以讓客戶在兩個選擇中挑選;一種是用本土材料製作的便宜餐食,一種是用進口材料製作的較貴餐食。另一個例子是雀巢的大眾化定位產品,現有品牌首先小規模地在開發中國家推廣,再向已開發國家市場擴充套件。
在最重要的方面提供超出預期的回報。
在經濟衰退中,消費者傾向於考慮“減少”:“我還可以削減什麼支出來省錢呢?”但精明的營銷商明白衰退也應該是一個考慮“增加”的機會。通過把關注點從價格轉移到產品品質或服務體驗,企業可以確定在經濟復甦時不會失去客戶。這就是為什麼有些零售商和餐廳連鎖店開始為其最忠實的客戶提供免費無線上網的原因之一,從而加強其總體體驗。
溝通和重新定義價值。
確保消費者瞭解你的價值所在以及你的品牌更超值的原因。很多領先消費品公司已經擴大了他們的價值資訊,以確保傳達的資訊既可靠又能被知曉。
二、調整企業運作
無行動是對經濟危機不確定性最危險的反應。但在追逐經濟衰退機遇之前,你必須儘量減少自己的弱項。那就意味著在現金和成本方面採取大膽行動。
現金。隨著2008年底信用資源開始枯竭,企業收到一個無情的提示:現金為王;同時需要在整個衰退時期對現金進行更嚴格的管理。通過找到挽留你最有價值客戶的最佳方法,增加流動性並管理銷售收入;發現仍在消費的消費者和細分市場;協調銷售團隊舉措以提高短期收入;通過加快應收賬款和庫存流動速度來增加營運資本;以及考慮剝離任何非核心資產。
成本。大多數企業已經採取行動在近幾個月內削減成本,但許多企業側重於最容易實現的目標,如減少廣告投入以及削減員工和公司旅行等。儘管有必要,但這些措施並不足以支撐未來持續數月的定價壓力。
需要採取更深入的措施釋放資源併為消費者驅動投資進行融資,如剔除虧損業務、開發供應鏈合作伙伴,以優化終端客戶總體成本和服務水平。
三、利用品牌實力
品牌是資產,它們在一個混亂的世界中能起到定海神針的效果。在經濟衰退中,企業應該抵擋住簡單削減營銷費用的誘惑。相反,它們應該重點關注應對消費者當前狀況及其對經濟有何看法(如上所述)的營銷工作。
一項戰略是更新標誌性品牌,建立最新的定位。比如,零售巨頭沃爾瑪正在將本已成功的自有品牌“Great Value”重新推至衰退風暴的中心。公司在進行了廣泛的價值測試之後,調整了750多種產品配方,至今已將80多種新產品引入產品線。沃爾瑪的目標是通過以低於其它國產品牌的價格提供高品質的產品,從而幫助客戶省錢並使其生活得更好。同時,時機看起來也恰到好處。我們的調查顯示消費者越來越願意去嘗試自有品牌,以在經濟衰退中節省雜貨開銷。Great Value戰略是沃爾瑪不滿足於作為經濟危機的被動受惠者的進一步證明。10;
四、深入分析,尋找更多機會
消費者、品類以及市場差別極大。即使是在當今的`市場上也有企業可以瞄準的、有利可圖的需求亮點。比如,消費升級在中國和印度仍然非常活躍,同時這兩個市場對名牌的需求仍然強勁。一些客戶群,如單身年輕人、丁克族以及收入穩定的空巢老人仍在消費。消費者仍然對可以省錢並對健康有益的環保產品感興趣,並在某些情況下還願意支付更高一些的價格。你的公司如何能從中受益?
深入分析定價,挖掘有價格彈性的客戶群。
一些企業保持消費者仍願意購買的產品價格不變,同時降低其它產品的價格以吸引那些預算降低的消費者。
一家領先的雜貨零售商最近引入了一個折扣產品陣容,作為其總體自有品牌產品的一部分。這有助於回擊折扣商,而不必犧牲其傳統和非常成功的自有品牌產品的價格定位。新的價格區間跨越10個品類和350條產品線。
在中端市場創造復甦。
消費者對升級消費的領域更加挑剔的事實可以給定位為中端市場的品牌增加一個加號。當談到消費者重視的品類時,定期購買高檔產品的消費者很少會退而求其次,選擇自有品牌或平價品牌。他們更有可能考慮中端市場上具有強大定位的品牌,可以使他們省錢而又不會犧牲太多。強調以能夠負擔得起的價格享受高檔好處,可以在消費者降級消費時獲得這類消費者。
五、為經濟反彈和下滑不斷創新
消費者仍然能夠被一個產品的技術、功能和情感益處的宣告所征服,這類益處可以提供一個購買的動機。單單提供折扣不足以在衰退中吸引他們的注意力。然而,創新是保護利潤率的有力槓桿。
因為今天在產品開發上的許多投資只有在衰退過去之後才能獲得成果,因此把握衰退後的格局以及消費者在那時將要尋找什麼也很重要。把投資推遲到復甦時可能限制了你利用未來機會的能力。
使消費者沿受益的階梯向上攀爬,以加快走出經濟週期的步伐。雖然他們可能並不總是認識到他們的價值計算,但是任何地方的消費者都是根據受益增加的階梯來決定他們願意為一種特定產品或服務支付多少錢。
要使他們沿階梯向上,企業就必須發現潛在的不滿,並引入滿足他們在技術、功能以及情感上所需的益處。比如,蘋果創造了很多成功的產品(如iPhone、iPod和MacBook等),主要是通過深入思考消費者希望如何使用其產品,設計風格和功能,並訴諸消費者的歸屬感、好玩的感覺和忙碌的生活方式。
調整你的產品組合,提供可靠的價值。消費者的購買行為變化迅速。一年前可能看起來很有價值,但現在可能不再引人注目了。使你的產品組合與市場情緒保持一致,將確保你擁有充足的、具有明確價值資訊的產品,從而使你的業務度過經濟衰退期。
六、量身定製“開拓市場”手冊
消費者在變化,因此他們對價格的看法也會發生改變。然而,所有衰退都有一個拐點。企業必須定製其市場行銷戰略,以反映當前環境且不會忽略長期穩定性。
保護高利潤率業務,抵禦自有品牌。
在沒有充分協調成本結構的情況下玩打折遊戲是災難的開始。企業必須積極地管理價格和價值的關係,防範更便宜的替代品以及自有品牌。確定你的產品具有有利的競爭力並一直留意市場趨勢,因為風險很高,企業的行動必須迅速。
應用聰明的定價技巧。以避免價格折扣戰。
消費者尋求交易、促銷、折扣以及便宜貨。大多數公司會降低價格,這很合理。但在你跟風之前,考慮一下降低你產品的敏感價格點,以避免減少利潤率。你還應該限制這類風險——你的競爭對手將降低實際價格,從而引發價格戰。通常出現在危機時刻的新定價模式將會有所幫助。考慮採取以下一個或更多步驟:
降低服務成本,與客戶一起分享部分節約的好處
提供更小的包裝尺寸或銷量折扣,降低你產品的敏感價格點
在更頻繁的促銷預期中提高標價和折扣率,採取折扣戰略
有選擇性地戰鬥並改變定價機制,避免價格戰
優化貿易支出,與當前市場和品牌定位相協調,保留績效激勵機制
鬆開產品和服務的捆綁,分別定價,有助於傳達和提取雙方內在的價值
隨著格局的變化,更頻繁地監督你的相對價格定位
重新分配對最敏感品牌和渠道的營銷支出。
對廣告和促銷的投資進行剖析。許多公司發現它們可以通過更巧妙的資訊和渠道選擇削減30%的營銷成本,而不犧牲其業務目標。非傳統媒體(如網際網路上的社交網站)被證明是一個更準確、成本效率更高、能夠接觸到具體消費者群體的方法。仔細審查營銷活動有助於公司發現哪些手段可以帶來最高回報,但是要保持平衡。不要忽視廣播媒體,因為它們對建立和保持大眾市場消費品牌至關重要。
削去“長尾”。精簡產品組合。
經濟衰退可以是一個通過剔除虧損產品線、削減存貨甚至是減少公司的業務組合或客戶數量來“清理房間”的機會。這些“長尾”一般只貢獻很少的收入,但通常會拖累總利潤,因為它們無法補償它們所消耗的資源。重新把這些資源投入到組合中利潤更高的部分將有助於促進長期增長並提高利潤績效。
考慮多渠道。
消費者在經濟衰退時期會訪問更多渠道,包括網上折扣店等低成本渠道。營銷商需要根據這些變化重新評估其自有渠道組合。雖然渠道衝突仍是一個問題,但市場上的重組程度創造了一個呈現出新選擇的獨特機會。
七、成為獵食者而不是獵物
抓住機會利用市場的混亂,當對手躊躇不前時贏得市場份額。
獲取以前沒有機會得到的人才和其它資產。衰退往往把許多有吸引力的人才重新放回到市場,這是因為公司縮小規模或員工對僱主失去了信心。現在可能是升級你的管理團隊的好時機。對頂級人才的競爭不太激烈,成本也將降低。同時,其它種類的資產在衰退時期可能看起來更具吸引力。比如,一些領先零售商正在利用價格更便宜的不動產進行擴張。
探尋改革性的併購。歷史表明,許多最好的交易發生在衰退期,產生了超過15%的價值(以股東總回報來衡量)。
八、重新思考業務模式並制定其它假設情景
大多數行業和領域將在五年內煥然一新。這是經濟週期和結構性變革的結果,包括政府幹預,因此許多行業的企業需要找到全新的競爭方法。不斷增強的全球化、保護主義以及對環境的擔憂等某些力量既為老牌企業帶來挑戰,同時也為那些能夠把握機遇的企業帶來了機會。企業必須考慮,如果它們想贏得長期勝利,那麼應該如何(及以多快的速度)改變其業務模式和戰略。是需演變還是要轉型?
設法為一個高度不確定的未來做準備的明智企業,現在就應該開始思考其行業可能出現的各種情景,並預計在不同條件下取得勝利所需的技能和資產。
我們建議根據衰退可能的強度和經濟復甦所需的時間為衰退之後的市場至少制定三種假設情景。考慮包括至少一個看似過度悲觀的假設情景,以激發現成的應對思路。量化對你的業務和資產負債表的影響。然後決定如何針對可能的消費者價值、態度和購買行為的長期變化進行產品定位,並進行長期的預算分配。
這是一個漫長嚴寒的冬天,消費者樂於看到第一棵新綠的嫩芽,即使它們的出現沒有春天早。最聰明的企業將適應當前的環境，同時繼續投資於未來的創新，那時消費者的消費需求肯定會得以恢復。抓住機會向消費者提供更高價值(在設計和成分、功能改進以及尤其是情感上的益處方面)的企業將比其它公司更快地脫離泥潭。