引導語：下面是小編收集的企業的人才管理時代，培訓發展體系落地的方法，我們一起來借鑑學習。
人才管理髮展十餘年來， 大家對於人才管理各有見地。海問聯合也在2010年提出了人才管理時代的四個關鍵特徵，包括：
人才管理時代是基於組織戰略和人才能力的管理;
人才管理時代更加註重對於人才生命週期的完整管理;
人才管理時代更加強調因人而異的管理;
人才管理時代是基於人才資料的管理。
過去的三十多年中，世界範圍內都經歷了一個從“人事管理”到“人力資源管理”再到“人才管理”的階段演變和過渡。 從“人事管理”到“人力資源管理”的一個重要標誌就是知識工作者的崛起。從藍領到白領的轉變，讓人才的培訓發展變得更加專業化。但“人力資源管理“狀態下的培訓發展一直停留在相對孤立的模式中。
過去的二十多年中， 將培訓轉化為績效，讓培訓更加有效的幫助業務，一直是眾多組織的不懈追求，但很多時候這樣的追求並不理想。培訓很多時候無法產生可以觀察的效果，無法帶來真正的行為改變，培訓體驗也很難保證完美，這些一直是很多人力資源人士，特別是培訓發展專業人士的困惑。
在人才管理的時代，培訓已經發生了一些顯著的變化。 帶來這些變化的主要驅動因素可以理解為如下幾個方面：
培訓和網際網路的結合： 網際網路的發展讓人類的計算能力發展到了一個更高的水平，很多培訓通過網際網路更加有效的傳播。培訓通過網際網路能夠更加生動的呈現，也可以收集更多的資料。 網際網路顯然讓培訓更加容易到達受眾，培訓管理也更加的簡單容易了。
培訓和人才測評的結合： 目前在培訓前和培訓後展開人才測評已經被很多培訓專業人士接受。對於培訓目標的界定和培訓效果的衡量都需要人才測評的介入。我們在2009年推出的SIAC領導力發展模擬艙將培訓和測評的結合推到一個全新的高度，那就是利用情景測評(評價中心)技術來實現高度的培訓情景模擬，同時通過測評技術來實現具象化和資料化的培訓體驗。
在過去的幾年中，我們又通過評價中心技術幫助一些大型客戶實現了“以考代訓”的模式。通過評價中心等相關技術的測評，可以有效帶動學習者的學習投入度，並通過最後的考評達到衡量培訓狀態的效果。
培訓和教練等更加個性化技術的結合： 最近十年來，教練技術、引導技術、行動學習、導師制度等不同學習模式方法得到更多培訓專業人士的重視，培訓越來越多的超越傳遞技能，教授知識的狀態，而向教練、引導、應用、諮詢等方法靠攏。這些個性化的學習發展技術有效的豐富了培訓中的模式，讓培訓更加多元和有效。
培訓和能力發展的結合： 能力的概念產生於上個世紀70年代，在最近的二十年中得到了廣泛的普及性的應用。 在2015年展開對針對二百多家國際和國內知名企業的調研中，80%多的企業宣稱自己有能力模型並在不同的領域應用。 而20%左右的企業宣稱自己有7-9個以上的能力模型。 而培訓的發展遠遠早於能力模型這一工具的產生和普及時間。 但恰恰是能力模型和培訓的結合讓培訓更加具備能力目標，更加專注於組織戰略和業務的要求。通過能力模型，培訓才有可能達成柯氏的四級評估中的行為層面，進而確認績效的改善。
因此，在人才管理時代的培訓發展顯然將更加體現人才管理時代的四個關鍵特徵，那就是：
1、現在和未來的培訓發展將更加基於組織戰略和能力展開;
2、現在和未來的培訓發展將超越培訓，和人才選拔、績效評估、人才繼任等環節更加緊密關聯;
3、現在和未來的培訓發展將實現因人而異的狀態和效果;
4、現在和未來的培訓發展將可以產生大量的人才資料。
在最近的一次海問聯合和Hroot聯合展開的人才管理和領導力發展的調研表明，這樣的趨勢正在形成中(見下圖)。在被調研物件回答現在的人才發展形式和未來希望採用何種人才發展形式時，可以清晰的看到， 越來越多的企業未來會關注人才評價發展中心，行動學習，完整的人才發展專案和內部教練和導師制度的建設。這些恰恰反映了我們在上面表達的人才管理時代的培訓發展的大勢所趨。
在海問聯合的培養髮展體系中，現在有三種主要的人才發展模式，它們是SIAC領導力發展模擬艙、企業內部教練和MOOC。這些模式也是人才管理時代的培訓發展模式的三種典型代表模式。
SIAC領導力發展模擬艙屬於第四代的評價發展中心模式(Nigel Povah 1990)，它可以有效對接不同組織的領導力和能力模型，因此可以反映組織的戰略對於人才的要求。
作為一種創新的領導力/能力發展模式，SIAC領導力發展模擬艙將人才測評和人才發展培養有機結合。“在測評中培訓，在培訓中測評”得到了有機的整合。 因此，SIAC領導力發展模擬艙不僅僅是一種全新的領導力發展模式，還可以得出人才資料，因此，可以用於人才的培養、人才的內部選拔、人才的盤點和繼任安排等多個環節。 相比很多其他的教授知識技能的培訓課程，SIAC領導力發展模擬艙可以有效的實現因人而異的培養。 在模擬艙中，大家得到的是自己的資料和自我的認知，因此，可以更加有效的實現未來的持續發展。
內部企業教練是現在越來越受到重視的一種關鍵人才發展模式。很多個人希望成為專業的教練，這與內部建立教練的實踐和文化完全是兩種完全不同的主題。企業內部的教練可以幫助組織實現人才的培養髮展，也可以幫助幫助組織完成變革，打造教練文化。
因此，在內部構建教練越來越受到眾多組織的認同。 教練的一個最大特點恰恰就是因人而異的。內部的教練可以基於一對一的教練輔導活動，更加個性化的幫助個體解決困惑和問題，促進內部人員的發展和績效的提升。另外，在內部展開教練活動本身可以獲得非常多的人才資料。教練和被教練者每次完成教練後都需要填寫教練報告，這本身就可以幫助組織瞭解人才的發展軌跡。 可以實現大量關於人才的資料的積累。
MOOC(慕課) 是最近大家都比較關注的一種基於網上的人才培訓模式。雖然慕課起源於教育，但現在越來越多的組織都在考慮在企業內部構建自己的慕課體系。
慕課的重要特點是完整的網路學習體驗，而且當學習者線上學習的時候，學習者的學習資料將完整的被系統記錄，如系統可以記錄一個學員在相關材料上花費的閱讀時間、考試和測試的成績、學員活動的情況以及完成作業的情況。
這些資料可以完整的體現學習者的學習過程資料和學習結果資料。這些資料顯然對於組織內部掌握學習者的動態和學習習慣非常有幫助，也可以幫助組織判斷學習者的能力和潛力。 另外， 慕課作為一種傳播媒介，不僅僅是內部的學習，還可以用於提升企業的品牌和形象，實現消費者和客戶的教育。因此，慕課會成為組織戰略的宣傳機和市場行銷的利器。
當然，現在的科技日新月異， 未來的培訓發展將因為和一些新的技術/發展模式的結合更加有效，這些可以預見的未來包括：培訓和大資料分析的結合;培訓和VR/AR 技術的結合和培訓和腦科學發展的結合。
因此，藉助於能力模型和行為界定， 人才測評，個性化的學習方法， 可以看到在人才管理時代， 培訓發展將能夠創造更加完整的學習體驗
1、界定業務收益：作為一個系統的學習發展專案,組織總是期望能夠對最終的業務成果產生影響。
因此首先要考慮的問題是,如何以終為始，在專案開始前，就能夠清晰地幫助員工和組織設定具體的能力提升和績效改善的預期及目標;例如在給一家網際網路物流企業設計中層管理者領導力培訓發展專案時，瞭解到這些管理人員常常需要進行離職面談，但企業發現他們並不能很好的去完成這個動作和任務，因此在界定專案的業務收益時，就明確把“掌握離職面談技能和工具，提高面談效率”作為一項關鍵收益。
2、設計完整體驗：基於組織預期和目標，展開具體的需求分析，設計完整的學習發展活動;過去學習或培訓發展專案，習慣於從“前、中、後”三階段來運營，但現在很多組織已經不再遵循這種模式。應當從“準備、學習、轉化、評估”四個階段和角度來考慮如何確保學員獲得完整的學習體驗。
3、引導學以致用：學員設定發展目標和行動計劃，通過管理層參與，績效支援等方式鼓勵學員將學習成果應用於工作中;這包括兩個層面的問題：首先從管理者角度而言，他們需要展示出對於支援學員應用學習成果的積極態度，給予公開的鼓勵，並且在他人應用學習成果的過程中要及時做出反饋和指導;其次從組織的角度而言，要考慮如何能夠設計一些獎懲的機制，獎勵學以致用，懲罰學而不用，營造一個有助於學習應用的良好工作環境。
4、推動學習轉化：管理層承擔教練的角色，運用Field Coaching跟進學員的IDP和學習成果的應用;這些組織內部的教練，可以是學員的直接上級，也可以是非直接上級，甚至是內部有意願有能力成為教練的專業人員。這些內部的教練要制定完整的追蹤流程，定期對學員進行跟進面談，在提醒督促學員學習轉化的責任的同時，給予他們切實的啟發、指導和幫助。
5、實施績效支援：組織提供足夠的資源支援，確保學員應用新知識和新技能;為了確保學員應用新知識和新技能，組織需要提供足夠的資源支援，包括工作輔助產品或其它支援在職應用的材料和系統
6、評估學習結果：在學習專案結束後，組織展開能力行為的評價和績效評估，衡量學習成果有效性。柯氏培訓四級評估理論包括對反應層、學習層、行為層和績效層的評估。現在對於反應層和學習層的評估往往都能夠很好的實現，但最大的難點在於對行為和績效層的評估。
從行為層的評估而言，有一套非常有效的做法“以考代訓”，也就是在培訓結束後的3個月或者6個月的時候，我基於特定的能力、技能來設計模擬演練的活動，讓學員逐一進入到這些不同的模擬演練中，學員需要應用他們所掌握的知識、技能和工具來解決模擬中一系列的業務挑戰、管理問題等，這個過程中會有組織內部的考官來進行全程的觀察、評估、考核和反饋，根據評估的結果可以衡量學員學習成果實際的轉化效率。
最終1年後還可以再對學員的績效結果進行前後對比，來衡量我們的學習活動是否對組織的業務產生了實際的推動作用。
綜上所述，未來人才管理的時代，組織如何能夠真正建立有效的培訓發展體系，並且能夠通過學習發展的活動，切實推動學員的行為改變和績效提升，這需要從組織的業務收益出發，圍繞關鍵的工作任務、能力和行為，運用一系列創新的學習工具、形式和方法，通過設計具有完整體驗的學習過程、轉化方法和考核手段，達成組織所期待的學習發展目標和績效提升目標。