相反，很多公司認為5S簡單，只要有過實施經驗的人，就知道5S是什麼，該怎麼來實施。於是在想實施5S之前，先選擇進行內訓。這樣固然是好事，但不少公司發現，內訓完了自己開始實施時，卻碰到了很多問題，到最後流於形式，公司高層認為5S沒什麼實質性的作用，一線員工開始應付了事。我們經過大量調查，發現5S內訓後實際效果甚微的原因主要有：
1.在思考選擇自行內訓，還是請外部講師時出現了誤區 很多公司認為5S很簡單，於是在實施5S之前，先是派人出去參加一些公開課，然後這個人回來後，再對公司內部其他人進行培訓。這裡，考慮到外部公開課的綜合質量因素，很多聽過公開課的人回來後，只吸收了估計不到30%的5S知識，而且他們要把這30%的知識但做5S的全部，對公司其他人員進行內部培訓，可想而知，最後會是個什麼樣的效果。如果這個人再加上一些自己主觀的觀點，在他看來這是結合自身實際情況，但一旦是錯誤的結合時，最後公司內其他員工不但沒有真正學習到5S，反而把5S扭曲了。
建議：在參加外部公開課的同時，也進行適當的內訓相結合。選擇參加外部公開課是好事，但讓參加外部公開課的員工回來立即就作為講師進行內訓，並不是個好的方法，因為外部公開課就象大鍋飯，只能作為初步的學習和了解，要想深入學習，進行內訓就是必要的，並且在內訓之前，需要外部講師對企業做個調查診斷，這樣在內訓時，就能結合企業的實際情況進行講解了。如果企業的供應商或者客戶在5S方面有著成功的實踐，直接請求他們的幫助，則是最佳的途徑。
2.從外部選擇內訓講師時出現了誤區
第一種情況是很多公司傾向選擇價格非常昂貴的內訓講師，動則一天一兩萬。他們的觀點是：價錢貴的一定就好。於是請來的講師都曾是某某著名公司的高層。講的時候聽的`熱血沸騰，可最後實施時，發現很多問題無法解決。主要原因是這些曾是高層的講師，卻幾乎沒幹過一天真正的現場工作，他們不瞭解現場一線員工的心態，但卻自認為他們很瞭解了。“我都管理過一個工廠，還有什麼不瞭解的嗎？”，這是他們常有的心態。這裡，我們的建議是：不妨自己走到不認識你的一線員工那裡，把自己裝扮成一線員工的樣子，和他們聊聊，你會發現，高層對他們的瞭解，和他們自己的看法是大相徑庭的。這類講師在培訓5S時，往往只注重告訴建立體系，規章制度，卻忽視了從員工的心底深處進行調動。他們常常講的一句話是：要獎罰分明。於是我們見到，在很多公司，不是獎，就是罰。甚至有個公司負責5S推動的一位中層經理很自豪地告訴我們：“我們獎勵支出和懲罰所得基本盈虧平衡”。這裡，他居然用了盈虧兩個字，可想而知，公司對5S的態度。
第二種情況與第一種情況正好相反，另外一些公司，特別是國內公司，在選擇內訓講師時，傾向於選擇價格便宜的講師。這些講師幹過基層，也知道員工心態，也實施過5S.但他們由於工作背景的原因，使他們本身在5S方面理解不深，他們往往不是從國內企業出來，就是從一些本身管理就不是很好的外資企業出來，但這一點往往客戶是不知道，於是他們就把自己過去工作的公司一頓吹噓，自己就變成了很資深的內訓師了。這些講師在進行內訓時，除了本身對5S理解不深外，往往還很難從整個的管理系統的角度去講解該如何實施5S.一次，我們去一家客戶拜訪，他們已經實施過一年的5S，但效果不理想，於是他們另外找個講師進行內訓，看看自己那裡出了問題。但那裡一瞭解，我們發現，他們過去的那個顧問，也是他們的講師，過去主要是做ISO實施輔導的，這個公司的ISO剛好是他輔導的，他們與這位顧問談到5S時，這個顧問誇誇其談，使這家客戶認為他也是5S大師。這裡我們先不說ISO與5S的內容如何，光就ISO與5S實施方法上來講，就存在很大的差異。
建議：一方面，選擇內訓講師時，建議尋找那些有著很好背景的講師，特別是從優秀的日本跨國製造業公司出來的講師；另一方面，建議選擇那些過去在優秀公司裡做過生產現場，最後還做過中高層，有著高學歷的講師，因為他們不但懂的如何在一線成功推進，還會從公司的整體戰略，長期發展考慮，將5S融合到公司的整體管理系統裡。
3.在選擇外部講師時，過於強調培訓方法和技巧
很多公司，在選擇外部講師時，太注重講師的培訓方法和技巧了，卻忽略對講師本身5S水平的要求。這些公司在選擇外部講師時，首先提出的是這個講師的授課風格是什麼樣的？有沒有案例討論？有沒有沙盤模擬？有沒有小組討論？有沒有現場提問等等。要知道，現在只要做過一段時間的外部培訓的講師，在這些方法手段上，有哪一個會少？不用客戶問，他們能告訴你的方法可能比客戶想到的還多的多。客戶的培訓負責人在選擇時發現他們的培訓手段真多，這樣那樣的手段層出不窮，於是就想當然地認為培訓效果一定很好，最後導致對5S本身的忽略了。
建議：企業在選擇外部講師進行內訓時，建議首先考察該講師的5S水平，然後再考察他的授課風格。
4.在選擇外部外部講師時，對講師行業背景的要求上出現了誤區
有相當一部分公司，在選擇外部講師時，過分看重該講師是否有無與自己相同的行業背景，特別是選擇專案諮詢顧問時，尤為嚴重。有相似的行業背景固然是好事，但並不是說有過相似行業的講師或顧問就一定是好的講師或顧問。5S是一個通用性的管理，雖然在每個行業，有著具體的不同，但在很多方法上，卻又有著高度的通用性。特別是從價值的角度進行實施，則是大多日本公司實施5S的核心主軸。另外，很多在中國投資的日本企業，相互之間派出最好的5S專家進行輔導交流。比如大多5S實施得非常好的日資公司，都一致認為只要5S做好了，ISO自然就做好了，這與在哪個行業實施5S，並沒有什麼關係。
建議：選擇外部講師時，不應看他是否一定有無與自己行業相關的5S實踐經驗，而應考察這個講師的5S管理水平究竟如何，能否從系統的高度，從價值的角度進行實施和培訓，則是最重要的。
5S是一件知易行難的事，早在十幾年前，當日本豐田汽車、廣州本田、富士施樂、三洋電器等十幾家大型日本跨國公司在深圳富士施樂作題為《如何在中國本土推進5S》的交流會時，他們就提出了三個觀點：第一，在實施的主要思想上，還是按照在日本國內實施的思想進行推進，即以價值的觀點進行實施，這對每一個企業都是適用的；第二，實施一定要結合自身的實際情況，選擇適當的方法；第三，各公司把日本最好的5S專家派到中國來進行交流輔導，培養一批中國本土的5S專家。
由日資企業對5S的重視可見5S對企業運營管理的重要程度。當我們在選擇內訓時，如何選擇一個好的講師，對日後的5S實施有著非常大的影響。