那麼，究竟什麼樣的人員才是企業心儀的員工呢?如何煉就一雙火眼金睛，從眾多的應聘者把他們遴選出來呢?
A企業剛成立了人力資源部，準備從外部引進一名人力資源部經理。經過系列的招募、簡歷篩選、初試、複試，最終目標鎖定三位侯選人：王先生成熟老道，六年之內服務過四家公司，都是做人力資源管理工作，溝通能力、培訓能力較好;周先生反應機敏，性格直爽， MBA剛畢業不久，對管理工作充滿興趣;劉先生做事幹練，曾是一家大型民企的企管部經理，對自己的職業定位有比較清晰的認識。究竟誰才是此崗位的最佳人選呢?A企業的幾位老總反覆討論了幾次，總拿不定主意，他們不由地發出感概：要是把這三個人的優點都集中在一個人身上，缺點全都抵消掉，那該多好啊!
選人難，選關鍵崗位的管理人員更難。企業不是苦於招募不到合適的備選人，就是苦於在一大堆的應聘者中挑花了眼。常常是面試進行了好幾輪，筆試題、測評題做了一大堆，但那位看似八面威風、手握“生殺大權”的面試考官，還是舉棋難定：生怕看走了眼，選錯了人，對不起老闆，對不起公司，對不起同事，也對不起應聘者呀!把守公司人員的入口關，責任可是重於泰山啊!那麼，究竟什麼樣的人員才是企業心儀的員工呢?如何煉就一雙火眼金睛，從眾多的應聘者把他們遴選出來呢?
把握人才選聘的兩條標準
首先要明確人才選聘成功的標準是什麼。簡言之，選聘成功的標準就是人員到崗後，能夠很快地融入組織與團隊，很快適應工作，很快創造出所在崗位理應做出的價值，並且有發展潛質，穩定性高。能夠勝任工作，說明人崗匹配度高;能夠融入組織與團隊，說明認同企業文化，認同組織特色，與組織的匹配度高。這兩點，正是保證人才選聘成功的兩條重要標準。企業在選人時，必須兩條甄選標準並重，才能選出真正“適合”的人才。
人才的知識、技能特點與崗位的匹配性
企業在招聘時，最關注的首先是人才所具備的知識結構、技能特點、實踐經驗，以此來判斷與崗位職責要求的匹配性;崗位適應性高的人才到崗後上手快，培養週期短，培訓成本低，可以很快渡過適應期，很快做出業績企業創造本崗位所應做出的價值。這對任職者本人也是一種鼓勵。
人才的文化和價值追求與組織的匹配性
企業中能力傑出、業績優秀的人才流失的現象時有發生，這不僅會給企業造成經濟損失，更會給 其他員工造成不良影響。究其流失原因，主要是人才不認可組織的文化以及價值追求。因此，成功的人才選聘應該關注人才對組織文化、價值追求的認同程度。
人才個性特點與團隊結構的相容性
能力強、業績好、認同組織文化的人才，也不一定就是企業最合適的人選。能力突出的新聘員工因風格、個性與團隊或上級主管差異太大而導致工作氣氛緊張，團隊合作不睦，最終不歡而散的案例也並非個別現象。在選聘人才的過程中，除了關注人才個體的素質外，還應認真分析人才擬任職團隊的結構特點，如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念、思維方式等。強調人才與其擬任職團隊的相容性，可以提高新人與團隊成員的磨合速度，可以減少不必要的內部衝突，有利於營造和諧、合作團結的組織氛圍。
勝任素質能力模型：定義企業心儀的員工
要建立完善的招聘體系，確保甄選出適合崗位要求的任職者，企業就要根據所處的行業型別、特定的發展時期、業務重點、經營戰略等自身特點建立起人才素質能力模型。通過素質模型的建立，就能確定各級管理人員、各類專業人員的素質特徵、高績效人才的素質特徵，從而為人才招聘提供較為客觀的標準。
所謂素質，是指決定一個人行為習慣和思維方式的內在特質;所謂能力，是指一個人由於知識、經驗的積累而具備的技能特點型別及掌握的程度。素質能力是一個人能做什麼(知識、技能、經驗)、想做什麼(角色定位、自我認知)和會怎麼做(價值觀、動機、性格)的內在特質的組合。知識、經驗、技能是保證與崗位要求匹配性的、外在的素質能力，易於評估與測量。角色定位與自我認知、價值觀、性格、動機是潛在的素質，很難進行判斷和識別;但正是這些潛在的素質，決定了一個人與企業文化的融合程度，決定了他與團隊的磨合速度。如果沒有正確的求職動機、價值觀等相關素質的支撐，那麼能力越強、知識越全面，這個人將來對企業的負面影響就會越大。所以選聘一定要將應聘者的外在素質與潛在素質一起進行綜合考慮。
例如，A企業所要招聘的人力資源經理的勝任素質能力模型如下表所示：
這樣，A企業就可以依據以上對人力資源經理素質能力的具體要求，運用恰當的測評方法，來選擇最合適的人員了。
綜合測評：遴選企業心儀的員工
如何通過綜合測試有效地判斷和識別應聘者與崗位、與組織相匹配的核心素質與能力，一直是企業人才招聘工作中的重點和難點。在建立了職位的素質能力模型後，我們就可以根據不同職位對人才素質的不同要求，設計相應的測評手段和評估要點。在招聘過程中，主要的測試手段有筆試、面試、情景模擬、心理測評等方法。
筆試比較適用於對一些基本知識或基本技能這一類可見的、易於改進與提高的素質能力的測試，以此判斷應聘者對崗位的適應性。除了設計相關知識類的題目外，還應當結合企業的實際情況，編寫用於案例分析的題材，讓應聘者做答，從而考察應聘者對知識、技能的運用能力，以及解決問題的思維方式和能力。
通常來講，對於管理者應具備的素質，如角色定位、自我認知、價值觀、動機及性格特質這一類處於最內層的核心特質因素——素質中的潛能部分，書面測評是很難得出有效結果的，主要還得依賴於其他的測試手段。對複雜的職業而言，潛能部分所反映出的勝任特徵，在測評優秀績效方面要比與任務相關的知識、技能的分數更重要。
面試適合於對應聘者進行綜合的測試與評估。考慮到與筆試等其他測試方法結合運用，面試主要的測試要點側重在應聘者潛在的素質能力方面。面試實施之前，要預先設計面試評估要點，即面試提問和判斷要點的設計。通過面試提問和判斷要點的設計，可將原來發散式、隨機式的提問向邏輯化、規範化轉變，大大提高面試的效率和質量。通過精心準備的面試提綱，既可以對應聘者的知識、經驗情況有一個大致的瞭解，更可以通過巧妙的問題，來了解應聘者潛在的素質能力特徵。如提問：“在成年以後，哪些成就能給你帶來最大程度的滿足?”評價要點：1、瞭解應聘者的價值觀和道德標準;2、瞭解應聘者的職業抱負。