谷歌公司(Google Inc.)首席執行長佩奇(Larry Page)在過去一年試圖重新將一種緊迫感帶給這家公司，同時試圖讓谷歌確立業務重心。用佩奇的話講，就是要做到“有的放矢”(more wood behind fewer arrows)。為了應對Facebook Inc.、蘋果公司(Apple Inc.)和亞馬遜公司( Inc.)所帶來的種種威脅，谷歌做出了很大努力，在其中扮演重要角色的就是該公司已經推出兩年的學習和領導力發展計劃GoogleEDU。
GoogleEDU用一種全新的方式將公司內部的學習確定下來。這一計劃依靠資料分析和其它手段以確保員工學到為了保持公司利潤增長所需要的各種知識。
去年，相比以往，谷歌向更多員工提供了更多培訓課程。其全球33，100位員工中，約有三分之一參加了這一內部培訓專案。谷歌裁減了用處不大的課程，並對剩下課程進行改進。谷歌負責領導力和人才管理的副總裁梅(Karen May)說，重要的是，GoogleEDU和我們的整體業務戰略一致。梅曾負責GoogleEDU的改造。
各大公司一直試圖通過培訓和領導力專案提高員工的工作表現。美國培訓與發展協會(American Society for Training and Development)的資料表明，2010年美國企業在員工學習和發展上的花費為1，715億美元，這是所能獲得的最新資料。例如，奇異公司(General Electric Co.)的網站顯示，該公司每年花在員工培訓和教育專案上的資金高達10億美元。想要讓這些培訓專案發揮作用並不容易。管理專家說，派員工參加培訓班是一件好事。但想要讓學習成果得以固化，員工必須將它們應用到日常工作中去。斯坦福大學(Stanford University)教授布拉德福德(David Bradford)說，常見的情況是，員工上完一節課後說，哎呀，講的真是不錯。但重返工作崗位之後還是老樣子。布拉德福德還是該校高管領導力專案的主任。
谷歌認為，它已經找到一種方法能讓學習成果固化下來。在何時向某位員工提供培訓課程一事上，谷歌變得更加精準。它利用下屬對經理的評價向經理建議有關課程。這種評價類似大學生每學期末給老師填寫的教學反饋。谷歌像往常一樣對資料非常痴迷，它利用從現任和前任員工那裡蒐集到的統計資料向處於職業生涯不同階段的經理推薦特定課程。所謂“不同階段”是指比如搬到了一個新的城市或加入了一個新的團隊。
改造谷歌的培訓計劃在當前顯得尤為關鍵。年收入達380億美元的谷歌去年新招了8，000名員工，這是該公司歷史上新增員工最多的一年。作為改造GoogleEDU的組成部分，該公司的人才管理團隊(在矽谷人們不說“人力資源管理”)也開始思考如何讓這一大批新員工更好地融入公司。所招新人中，既有經理，也有普通員工。
梅說，在谷歌，管理人員對下屬的權威主要來自創意和說服力，而不是職位，在這樣一種氛圍中，從其他公司過來的管理人員可能會感到不適應。提拔和加薪決定常常是由同級和上級一致做出的。員工不必僅僅因為管理人員是自己的上司就得聽他或她的話。這跟大多數實行自上而下等級式管理的傳統企業存在極大差別。
曾是谷歌使用者體驗設計師、2011年離開谷歌的萊德勒(Scott Lederer)說，在谷歌要做的勸說工作比在其他公司多得多，因為谷歌人是非常聰明的，他們不會僅僅因為你的頭銜就按你說的做，你必須證明自己的觀點。
梅說，因此谷歌為新進的管理人員和高階管理人員開設了一門特殊課程，教他們怎樣以更聰明的方式對別人施加影響。她說，公司等級結構不那麼森嚴的好處之一就是，你不一定非要擁有相關職權才能發號施令。
另外，谷歌也已經開始根據員工的工作領域(工程或銷售)和職業階段(初級開發員或高階經理)開設特殊課程。領導力培訓與開發公司Baldoni Consulting LLC的總裁巴爾多尼(John Baldoni)說，這種課程越有針對性越好，因為它具體而實際。他說，領導力開發培訓容易出現無的放矢的問題，不能結合受訓人的具體情況有針對性地進行培訓。
谷歌不會在招進新管理人員的時候馬上把自己的績效評估流程告訴他們，而是在他們即將給下屬做績效評估的時候才提供這方面的培訓。如果一位部門經理剛剛接手一名此前在其他地方為谷歌工作的員工，那麼谷歌就會給這名經理髮一份電子郵件提醒說，新員工們普遍反映，經理把新員工介紹給辦公室其他成員、或與新員工一道瞭解團隊的目標是很有好處的。
梅說，我們努力將學習體驗變得個性化、個人化，而更加個性化、更有針對性的建議正是這種努力的一部分。