企業要能不缺人，特別是關鍵崗位的人，一要能識別關鍵崗位;二要有提升關鍵崗位人的能力的技能;三要能儲備關鍵崗位的接替人選。以下是小編為大家整理的與其挖牆腳，不如培養人，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(本站)。2
年底，在職場中一般又稱為“跳槽季”，這個階段，各種企業的很多人通常會有另覓東家的想法，由此，那些缺人的企業，在這個階段往往表現得比較亢奮，躍躍欲試，想盡辦法“挖牆腳”，甚至不惜花重金。我也經常和各類企業大大小小的老闆進行交流：為何熱衷幹這事?無論給出什麼答案，有三點是共通的：
第一、企業內沒有合適人選;
第二、挖現成的人來幹，省事;
第三、這些空降兵能帶來新經驗。
為什麼企業需要用人之時，才會驚覺無人可用?無外在這三點：一沒有人才規劃;二沒有系統的培養方略;三沒有賦予關鍵崗位的人才供應鏈意識和行動。老闆無論大小，言談必論戰略規劃，這是毫無疑問的，辦企業，怎麼可能沒有方向?但是，若沒有同步推進人才規劃，再好的戰略構想因為沒有人去完成，最後都是“然並卵”，落不了地實現不了的。企業在謀劃好3-5年甚至更長遠的業務發展路徑之後，一定要從當下開始就佈局人的事情。因為人不可能一夜就能從基層變形為高管的，尤其是獨擋一面的將才。有了戰略規劃，切記不要忘了同步進行人才規劃。
關於培養方略，一要明確培養物件問題;二要明確培養方法問題;三要明確培養責任問題。一個人要能勝任或超越崗位的要求，將事幹漂亮，和三個因素是息息相關的，一是價值觀;二是職業興趣;三是知識技能。價值觀和職業興趣決定了一個人願不願意幹，而知識技能決定了能不能幹。只有願意幹再加上有能力幹，才能將事情幹成幹好，缺一不可。如何來理解這三者的關係，舉一個例子：比如企業要培養一位財務總監，而且鎖定了現在還在成本會計崗位上《三國演義》的主角之一張飛，準備把張飛培養成財務總監。為什麼要鎖定張飛呢?因為張飛是廈門大學財務會計本科畢業的，大家知道，廈大的財會可是全國聞名的，張飛完全有這個潛力去幹財務總監呀。但且慢，如果張飛不喜歡和數字打交道，而是一門心思想成為一位人民警察，且現在也在私下備考公務員。他的興趣不在幹財務，企業即便把他送進國家會計學院財務總監班再回爐三年，學成之後是什麼結果?再進一步，企業的價值觀之一是“奉獻”，但張飛此人極度愛財，凡事都會盤算幹多少活拿多少錢，錢上不滿意則不幹或消極地幹，其個人價值觀和企業價值觀背道而馳，企業即便將張飛扶上財務總監寶座，張飛能與企業同心同德共同發展?所以，要培養一個人，首先一定要保證能選對與崗位相匹配的人選，而要能選對人，不能光看知識技能，更要看他的價值觀和職業興趣，這才是決定因素。
人選對了，怎麼培養他適應未來的目標崗位，方法很重要。許多企業一談到培訓，首先想到的可能就是請老師講授的課堂式教學、師傅帶徒弟或看書自學等等，這些方法固然重要，也是必須的，但比這些更重要的，是在實際工作中的摔打，請大家一定要記住一個觀點：人才是反覆折騰出來的。若不在實際工作中去折騰他，他怎麼可能成長?所以，要培養好一個人，讓他學習與目標崗位相匹配的系列知識技能這是一方面，另外一方面，務必要創造條件去折騰他。人只有在不斷的折騰當中，心智和技能等才能不斷趨於成熟與成長。
誰來擔當培養人的責任?員工的直接上級很關鍵，一定要承擔好績效教練的角色，指導並帶領培養物件成長。千萬不能把培養的責任僅僅歸於人力資源管理部門，若自己不努力要求上進，上級也不擔負培養責任，光靠人力資源部門，要讓一個人快速成長那是非常不現實的。
當企業需要用人而沒有人可用的時候，也反映出了企業人才供應鏈意識和行動的薄弱甚至缺失。企業要能不缺人，特別是關鍵崗位的人，一要能識別關鍵崗位;二要有提升關鍵崗位人的能力的技能;三要能儲備關鍵崗位的接替人選。一旦關鍵崗位缺人了，企業第一時間有人替補，這才說明企業打造妥了人才供應鏈，企業的發展也才不至於受困於人。
願意花重金去“挖牆腳”的企業，也往往認為挖現成的人來幹，省事。其實，省不省事要看企業這三方面是否過關：
第一，企業有容人的環境嗎?一家醫院花百萬年薪從臺灣引進一位業內頂尖專家，空降該醫院做某室主任，結果該室的老醫生，沒有一個願意聽他的，反而處處排擠他。奈何此人縱有三頭六臂，沒有團隊協作，終也幹不成事。最後還是無奈辭職，醫院花了百萬年薪，猶如打水漂。
第二，企業有用人的機制嗎?要用好一個人，光靠老闆魅力是遠遠不夠的，還要有紮實的運營基礎，公平的激勵機制，專業的管控平臺，科學的發展系統等等，若這些在企業還很稚嫩甚至空白的，挖來的人即便是能人，但企業能駕馭並用好此人嗎?不能用好的能人，那可就成了高價的庸人哦。
第三，企業有留人的策略嗎?人若只把企業當作一個歇腳的驛站，此人再能幹，但終究不能被企業所用，要來充當短暫的過客又有何用?所以人還沒來之前，企業一定要掂量掂量，按現在的條件，能有幾成把握讓人進來之後有長期打算。若無把握，高價挖人就要三思而行。
最後，驅使企業高薪挖人的，是期望空降兵能帶來新經驗。但這靠譜嗎?我們先來分析一下，一個人為什麼會在他人眼中成為能人，無非他能做出好的業績，以至有了口碑。一個人最終業績的產生，固然和自身的能力緊密關聯，也和外力的作用是密不可分的，比如環境、機制和團隊。當一個人的能力可以匹配至所處的環境、機制和團隊的時候，兩者的共同作用，就讓這個人做出了精彩的事，若他的能力無法匹配他所處的環境、機制和團隊的時候，事實上這個人的能力也是無法發揮的。在別的平臺累積下的經驗，未必到了你這個平臺就可以用上的。這也可以解釋，很多跨國公司的高管，在跨國公司上班的時候，挺有能耐的，但空降到某一個民營企業的時候，完全沒有辦法發揮，進而“淪落”成一個庸人了。日本豐田公司的質量管理聞名全球，但豐田管理質量的經驗，移植到其他企業，未必就能有在豐田本部的威力。往往是東施效顰，邯鄲學步。
所以，一個空降兵帶來好經驗這是可能的，但企業能否用好這個經驗，那就未必了。
從以上分析，企業高薪挖人，充滿著太多不確定風險，成功的概率相對較低。與其高薪挖人達不到效果，倒不如實實在在花功夫培養人，這才是明智企業的不二選擇，目光長遠的戰略考量。
企業自己培養人，所培養的物件知根知底，一旦將目標物件培養成功，因為熟知環境和周圍的人，這個人也能快速進入狀態，為企業創造新的價值，並且在忠誠度方面也比較靠譜，不會導致企業在培養方面的“竹籃打水一場空”。