中小企業已成為中國經濟新的增長點，也是解決就業的主要力量，下面是本站小編精心整理的中小企業實施競爭戰略，希望能給大家帶來幫助!
中小企業實施競爭戰略(一)
企業在經濟市場中發展，要有自身的核心競爭力，從而在競爭激烈的市場中進行突圍。企業實施競爭戰略的不同途徑有：
一、成本競爭力
低價格產品具有相當高的吸引力，且是企業取勝的途徑之一。生產低價格產品也就意味著需削減產品的生產成本，那麼企業如何才可以實現低成本的目標呢?成本結構包括原材料、裝置、資本、製造、營銷、運輸和人工。企業應科學地使用資源，達到最小的浪費資源。比如可以通過裁員或提供低工資福利或公平支付員工，還有減少運輸過程中造成的花費等來實現目的。
二、高質量競爭力
質量可以通過產品的外觀、效能、耐用程度、可靠性及是否與標準一致等來衡量，質量是產品的卓越性，高質量的產品對顧客的吸引力很強。企業應發現質量的具體因素，及產品的問題所在，精確確定產品效能標準，從而提供世界級的高質量產品。
三、速度競爭力
迅速或及時地執行並反應顧客的要求，更多更快地開發新產品並投放市場，凡事都快競爭者一步，就會在市場上佔得先機。4創新競爭力。創新就是提供新產品或服務。由於生產同一產品的競爭者很多，企業必須適應消費者的需求變化，同時進行產品創新，否則就會滅亡。
中小企業實施競爭戰略(二)
中小企業已成為中國經濟新的增長點，也是解決就業的主要力量，在國民經濟中起著舉足輕重的作用。加入世貿組織以後，面對國內國際日益激烈的市場環境，中小企業必須實施針對自身特點的戰略管理，才能健康發展。
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1、抓住戰略基石
戰略的兩個基石是核心能力和競爭優勢。一個企業如何建立核心能力呢?一般來說可以通過兩種途徑：一是內部整合，二是外部交易(資本擴張)。內部整合是外部交易的基礎;外部交易必須通過內部整合才能將新增的資源變成自己的。資本擴張需要企業投入大量的資源，如果不能及時得到融資，勢必影響企業現有業務的執行;而且成功的資本擴張必需有足夠的內部消化能力，可見對資金和管理的.要求是很高的，中小企業一般不應該貿然進行資本擴張。目前我國的中小企業主要應該通過內部整合建立核心能力。內部整合是指在現有資本結構的基礎上，通過調整內部資源，包括控制成本，提高生產率，開發新產品，拓展新市場，提高管理能力，來創造和維持現有的競爭優勢。通過內部整合使企業的現有資源得到充分地利用，使生產規模在一定的資本結構和技術領域內得以擴大，從而不斷增強核心能力。建立了自身的核心能力以後，在此基礎上進行有目的的外部交易(比如聯合或參與OEM等)，繼續獲得核心能力，保持中小企業在競爭中制勝的關鍵是制定出合適的競爭戰略，這種戰略必須能夠揚長避短，獲得競爭優勢。具體地，從成本和市場行銷的角度來看，以下的戰略可能比較適合中小企業：
2、低成本戰略
要求企業積極地建立起達到有效規模的生產能力，在經驗基礎上全力以赴降低成本，搞好成本管理費用的控制，最大限度地減少研發費用和品牌樹立等方面的費用。通過對我國中小企業分佈狀況研究發現，中小企業大多集中於兩種型別：一類是分散型產業，其基本存在包括服務業、零售業、批發業、木料加工和金屬組裝業、農產品、風險型企業等。另一類是新興產業，包括IT、NT、新材料、新能源企業。中小企業之所以主要集中上述兩種型別的原因之一就是：這些產業長期平均成本曲線在規模方面是一個較平緩的階段，這樣，不同規模的企業都可能是適度的。在這方面，日本企業的做法值得借鑑，他們設計出便於生產製造而又有市場需求的簡單產品，這樣對成本的控制就變得可行。但是簡單產品的設計創新卻需要增加前期的投入，我國的中小企業往往採取模仿他人的形式，有可能會侵犯他人的智慧財產權，所以要注意避免造成額外的違法費用。
3、集中一點戰略
中小企業沒有必要和能力滿足大部分的市場需求，如果與行業內的大企業爭奪同樣的顧客群，中小企業將處於不利的地位。集中一點戰略是主攻某個特定的顧客群，或某產品系列的一個細分割槽間，或某個地區的市場。圍繞著如何很好地為某一個目標市場服務這一中心，企業制定的每一項效能方針都要考慮自己的市場定位，把精力集中在目標顧客上，以提高效率。集中一點戰略更適合於服務業的中小企業採用，比如美國的西南航空公司，在航空業是規模較小的，但是其贏利能力卻是那些大的航空公司望塵莫及，其成功的原因就是堅持自己的服務特色和市場定位———只為短途旅行和出差的人提供更廉價的服務。由此可見，集中一點戰略也有助於降低成本費用。值得注意的是，目標市場和產品定位一經確定，就不應該頻繁地改變，堅持服務自己的顧客往往要求企業敢於拒絕其他少數顧客的需要，實行“有所為有所不為”的做法。