企業能否做大，與企業是否具有創新型、領袖型的管理者緊密相關。企業人力資源管理者作為一種管理職能，是指影響人們為組織目標做出貢獻的過程。企業人力資源管理者領導能力實際上是一種影響力、一種引導力，它可使組織成員心悅誠服地接受指令，滿懷信心地努力工作，對企業表現出極大的忠誠和熱愛。小企業人員較少，成員之間交往頻繁，幾乎每個人都能叫出其他人的名字。
與等級森嚴、結構龐大的大企業相比，小企業人力資源管理者與每一個員工直接溝通、接觸的機會要遠遠大得多，因此員工可以直接感受領導者的個人魅力。在小企業中，領導的個性特點、成長背景、思維方式及領導風格更易影響企業的每一個員工，進而激發工作熱情。初創的小企業人力資源管理要善於用領導魅力留人，高層管理者應充分發揮自己的感召力和影響力，聚合人才。
集勇氣、自信、博學、審慎和善解人意為一身的企業人力資源管理領導常常對初創企業發展有重要影響，小企業用領導魅力留人十分有效。
一、用職業發展留人
在大企業人力資源管理中，按資排輩現象較為普遍，因此，小企業善用參與、授權、晉升等手段會對人才產生強大的吸引力，因為真正的人才都有著較強烈的成就與權力取向，參與和授權是被賞識和受尊重的表現，它能滿足歸屬的需要和受人讚賞的需要。鼓勵員工參與管理並不意味著削弱主管人員的職守，它是提高優秀員工對企業忠實度的重要手段，讓他們覺得在企業裡個人職業發展前途可觀，既使收入不如大企業，但可獲得寶貴的經驗，這種經驗和積累對他們整個職業生涯的完善都會有所幫助，讓員工覺得有奔頭，他們才能安心本企業工作並努力發揮最大工作潛能。
聯想集團就是靠為那些肯努力、有才幹的年輕人提供了許多機會而發展起來的。從1990年起，聯想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到重用。聯想對企業人力資源管理領導提出的口號是：你不會授權，你將不會被授權，你不會提拔人，你將不被提拔。同時還提倡“小馬拉大車”，讓年輕人在信任中鍛鍊成長，從而在制度上保證了年輕人才脫穎而出，在激烈的人才競爭中處於主動。
美國微軟公司也是全球最吸引人才、留得住人才的公司。微軟允許基層員工可以不考慮級別，公開發表任何意見而不必擔心遭到處罰，扁平化的組織、開放民主的作風使每一個人都有機會充分施展才幹。其次，公司要求主管“為公司尋找比自己更優秀的人”，各級主管的主要任務是幫助下屬取得更大成就，而不是監督控制。公司在科技開發與創新方面鼓勵冒險，允許失敗，而不會遭到非議，良好的工作環境和職業發展機會使一大批創新型人才長期在微軟工作下去。
二、用企業文化留人
由領導者在組織中倡導並營造的寬鬆、愉快的組織氛圍對小企業人力資源管理領導留人也起到重要作用。設計和保持一個有利於實現業績的軟環境是企業人力資源管理領導的首要任務，它可以使員工之間彼此信任，協同合作。在小企業中，成員間更易通過各種非正式交往來加深感情，互相尊重，以增強團隊精神。成員間可以直呼其名以增加親密感，也可以以時時的問候、隨意的著裝和各種文娛活動來拉近彼此間的距離，管理者要時時處處尊重、關心員工，善於營造家一般的企業氛圍，統一思想，使全體成員休慼與共、榮辱相依，從而加快組織實現目標的程序。
優秀的企業文化是許多國際知名企業企業人力資源管理不斷髮展壯大的法寶。日本豐田汽車公司成立於1938年，如今員工近五萬人，生產的產品包括汽車的一切部件。豐田汽車公司的汽車產量僅次於美國通用汽車公司和福特汽車公司，位居世界第三位。1999年美國《財富》雜誌全球500強排行榜上豐田公司排名第十，營業收入達到997.4億美元。長期以來豐田奉行“事業在於人”的經營理念，實施“職工建議制度”、“領導肯談制度”、“走訪制度”，並組建各種娛樂社團，平均每月都舉行一次活動，屆時各級主管都積極參加，與職工共同聯歡，形成了一種獨特的“豐田式”關係，這種關係為豐田公司在激烈的市場競爭中取勝提供了可靠的保證和強大的動力。每一位職工都有一種做“豐田人”和光榮感、自豪感和共存感，成為豐田公司發展的精神支柱。
電信巨人摩托羅拉公司更是以尊重個人、注重溝通的企業文化見長。公司要求各級主管全面關心下屬，並舉行“肯定個人尊嚴”的活動，每季度都要問員工6個問題：你覺得自己的工作是否有意義?你在工作中是否瞭解成功的因素，包括自己的定位?你有沒有職業發展目標?你想得到什麼樣的培訓?從上下級的意見反饋中你是否獲益?工作環境中是否有阻礙你發展的因素?這6個問題充分體現了公司對員工成長的關懷，正是這種企業文化產生的親和力緊緊吸引著員工，形成巨大的戰鬥力。