俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，可見領導人才的選拔，事關重大。領導人才通常有“將才”與“帥才”之分，所謂“將兵之才”謂之將;“將將之才”謂之帥。對於任何企業和組織而言，如何有效地選育將才和帥才，以建立各層次的領導團隊和人才梯隊，都是極具有挑戰性的問題。當然，從實踐中依然可以總結出一些關鍵的原則，供有心者借鑑，並據此建立符合自身情況的領導人才選拔和培育策略。
選擇不同型別的人作接班人
老子《道德經》的基本觀點之一是“相剋相生”，所以，很多成功的企業在選拔領導人才的時候，往往秉承差異化原則，即刻意選拔跟前任領導者具有顯著差異的接班人，或跟現有領導班子成員具有顯著互補性的新成員。比如美國GE公司，百年以來一直有一個不成文的慣例，要求每一任CEO都必須選擇跟自己不同型別的人作接班人，例如，傑克.韋爾奇的前任雷金納德.瓊斯，是一位溫文爾雅的紳士，偏偏就選擇了性情暴烈、號稱“中子彈傑克”的韋爾奇作接班人，而韋爾奇本人又選擇了號稱“陽光大男孩”的傑夫.伊梅爾特為接班人，彼此之間的性格差異非常明顯。又比如聯想集團的柳傳志先生，在2001年的時候，選擇了楊元慶而不是郭為作接班人，據說他當時給出的理由之一就是：“因為我個人感情上更喜歡郭為，所以不選擇他”，因為一般而言，個人感情上越親近的人，越有可能屬於同類，所謂“物以類聚，人以群分”。再比如萬科集團的王石先生，也是經過長期的培養和考察，最後選擇了財務背景和幕僚出身的鬱亮先生，作為自己的接班人，二者的背景和性格氣質，差異很大。
正因為這種性格、背景、氣質的差異，往往意味著思維模式和行為模式的差異，才有可能產生超越前任的商業模式創新和管理制度創新，從而推動企業取得新發展和新突破。韋爾奇把GE從瓊斯時期的高科技實業多元化發展模式，轉型發展為“高科技實業+創新型金融”的新商業模式，而伊梅爾特則推動GE向環保和新能源全面解決方案供應商的新一代商業模式轉型。聯想集團在楊元慶的率領下，大膽實施“蛇吞象”戰略，跨國收購赫赫有名的IBM公司PC部門，併成功實現國際化大戰略佈局。萬科集團也在鬱亮的執掌下，藉助於高超的資本運作進行行業資源整合，實現了“千億級”企業的大跨越。
德才兼備 以德為先
首先，德才兼備者，乃棟樑之才。對於這樣的優秀人才，要確保其擁有廣闊的平臺、充分的授權、足夠的信任和豐富的資源，鼓勵其充分發揮自身的優勢和創意，上級對其工作不應干預過多。同時，要賦予其最具競爭力的薪酬待遇，並且一有條件就予以晉升，使其承擔更有挑戰性的職責，進一步激發潛能，促進其全面發展。對於德才兼備者，要“好鋼用在刀刃上”，用其“啃硬骨頭”和“挑重擔”。但與此同時，也要寬容他可能遇到的挫折，偶然一兩次未能實現業績目標的，也並不草率追究責任或予以懲罰，保護其開拓創新的勇氣，維護其對企業的忠誠。公司事業的發揚光大，高度有賴於棟樑之才的領導和開拓。
其次，德厚才薄者，乃可造之才。所謂德厚，是指富有使命感和責任心，高度認同公司價值觀並身體力行，積極進取且學習觀念和能力強。所謂才薄，是指由於實踐不夠，暫時效能力不足或業績欠佳。這樣的員工往往是具有“慧根”的好苗子，應該提供機會讓其成長，設計好一條循序漸進的職業發展路線並有效落實，定期檢查進展情況並及時做出調整，通過“傳幫帶”加快其成長步伐。組建優勢互補的團隊，使其置身其中，通過“群策群力”的方法解決難題，樹立其信心，促進其成長。上級對他的支援，可以按照情景領導模式，根據其能力成熟度，由指令性方式逐漸過渡到指導性方式和參與性方式，最終實現有效的授權。只有經過本企業成功培養而成才的人，才是真正意義上的“子弟兵”。公司事業的生生不息，高度有賴於可造之才的傳承和推進。
最後，德薄才疏者，乃無緣之人;有才無德者，是害群之馬。對於前者，應該“好聚好散”，促使其儘早離開公司，另謀適合自身發展的平臺。對於後者，則應該“立斬不赦”，因為有才無德者，往往“成事不足”而“敗事有餘”，切不可貪戀其一時的“業績”，而姑息養奸，養虎為患。