全世界的公司都在試圖改進流程。一個新的趨勢就是使用精益六西格瑪程式。精益六西格瑪程式曾經帶來過巨大的短期效果，但是卻不具有持續性。我們認為其缺失的元素恰恰是能夠產生長期效果的豐田文化。很多企業他們只學到了TPS的“形”而沒有學到“神”。多數“精益管理”集中在“減少浪費”的一套方法上，但是減少浪費沒有“對人實施”;而豐田的精益管理則追求如何珍惜員工。
雖然有許多企業成功複製了豐田模式的一部分，但是很少能夠創造像豐田這樣的文化，豐田文化使得豐田能夠培養出不斷致力於持續改善的傑出員工。豐田模式的重心在於文化—員工的思考和行為方式深深地植根於公司的理念和原則，其核心是對員工的尊重和持續改善。豐田文化從豐田成立伊始就不斷地發展，併成為公司的核心競爭力，領導者深信“成功的關鍵在於對員工的投資”。
員工的持續改善和相互尊重是豐田生產方式構架屋的核心支柱。準時制生產原則和其他精益工具都包含在這個模型中，但是作為支撐持續改善的次要方法則被埋在了地基的底層。
尊重員工是一個廣泛的承諾，它意味著尊重所有與豐田接觸的人，包括員工、消費者、投資者、供應商、批發商、豐田經營所在的社群及整個社會。尊重員工又細分為兩個子類：尊重和團隊合作，展示在豐田構架屋的地基部分。
持續改善是第二根支柱。豐田的領導者認為正是致力於持續改善的員工使得豐田從一個農村的小織布機廠發展成為現在的全球性大公司。持續改善的定義是：不滿足於自己當前的位置，總是通過最好的'想法和努力來改善經營。持續改善又細分為三個子類，它們完整地構成了豐田構架屋的基礎。
豐田有一個對員工投資的基本信念。《豐田模式》這樣描述了其對TPS流程的信念：“正確的流程將產生正確的結果。”我們可以將該信念拓展到人力價值流上—以正確的方式投資於員工培訓將產生正確的結果。
促使豐田盡善盡美有賴於五個長期、綜合的目標：安全、質量、成本、遞送、士氣。從一開始公司就提醒每個員工，如果緊密合作他們就能實現這些目標。而要實現長期繁榮，還必須將人力價值流與產品價值流相結合。
豐田的獨特之處在於能夠積極建立和培育人力資源池。豐田並不是簡單地建一個工廠，然後一直等到潛在的員工送上門時才開始錄用。相反，豐田有一套經過精心規劃並富有戰略性的流程來建立和維護這個合格的人力資源池。
豐田在一個地區新建工廠，並從頭開始建立適合當地的豐田文化。豐田習慣於在僱用之前就開始影響員工。在日本，豐田通過與當地教育系統合作的方式，啟動將年輕人帶入豐田文化的準備程式。