如今常聽到企業管理者抱怨：給員工的薪水與福利越來越高，可是員工的抱怨聲卻一點不減;培養出一個人才卻可能輕易就跳槽;企業規章制度越是增加、細化，管理問題卻反倒越多……管理者把這些不是都歸罪於現在的員工缺乏道德意識、心態浮躁等原因。其實，這不是員工的過錯，也不是企業越來越難管理，而是管理者用錯了管理方法。
對於今天形態下的員工，怎樣進行人性管理?
1、去除官僚作風
由於舊有的層級管理方式極容易產生官僚作風，決策者高高在上，中間層級眾多，員工的意見與心聲在層層過濾後根本無法傳達到決策者的耳朵裡，高層領導者的言語與決策也在層層傳遞中走了樣，過了時。這在今天的企業管理中是非常危險的，決策者無法掌握準確的資訊，而員工也會有巨大的挫折感，加之決策者習慣或喜歡這樣的官僚作風，會讓人才因為失望而離開企業，縱使企業付出了高昂的薪水。官僚作風成為了人才的第一殺手，現在西方一些學者倡導僕人式管理，就是為了管理者與員工之間能夠產生良性的互動，這種互動帶來的則是企業的健康與活力。
管理者要知道，企業中的員工除了和你的職位、分工不同外，專業能力多會超過你。在自己不擅長的領域對專家型員工頤指氣使只會讓員工產生不為五斗米折腰的衝動。管理者應該忘記，至少是放下自己的職位，從勞動分工合作的角度與員工溝通協作，管理者加入工作也不是監督與約束，而是一種參與與協助，這樣才可能使溝通與合作變得順暢有效。當領導者能夠有這樣的觀念轉變和行動後，往往管理中的問題和矛盾要比管理者威風八面，高高在上時少的多。當然，這樣並非是說領導者不該有權威，管理中領導者的權威是必要的，可以通過自身的管理能力與專業能力塑造出威信，這樣部屬自然心悅誠服。但是，切不可用權勢來管理員工，尤其是管理高階人才，領導人想以威權來壓制他們，只會讓人才離開你。現在在等級森嚴的**中都很少採用威權管理，我們看看那些成功的企業、**，甚至是國家，他們的領袖無一不是靠個人的魅力與影響力來領導組織的，那些強權的組織縱使擁有大量的人才，最終這些人才卻不是離開就是明哲保身，不願出力。
國際知名搜尋引擎公司Google的內部就存在這種良性的管理文化：開會時不是領導者先發言，而是有最重要緊急事務的人先發言、有價值的內容先發言。Google還允許工程師只把80%的工作時間放在公司規定的工作上，其他時間可以根據自己的興趣來決定做什麼，比如開發一些自己感興趣的發明或研究某項課題等。於是，很多絕妙的創意與技術便在這些自由的時間裡誕生了，這些創意與發明成了Google的搖錢樹，甚至很多專案後來成了Google的主體業務。而領導者則是這些員工最有力的後盾和服務的僕人，反過來，也是最大的受益者。成效從Google股票市值的成長性就可見一斑。
2、滿足員工的價值需求
今天人才的忠誠度不是單靠高薪和獎金換來的，因為這些其它企業也做得到，如果真的是人才，別的企業也會來高薪挖角，這也是人才流動很大的一個重要原因。傳統的管理方式是一手拿糖果，一手拿大棒，用物質的給予與剝奪作為獎懲的工具。但是，在今天的企業中，尤其是高階腦力型員工，他們對價值的理解與需要早就變得多元化，其中自我價值的表達、是否受到尊重、愉悅的工作心情等成了除薪酬與職位外的重要價值因素，而且這些因素所佔的比重還在不斷上升。
現實生活中，我們能有一個登臺表演的機會都會很高興，並不會計較報酬的多少，在職場中又何嘗不是呢?真正的人才除了在意自己付出勞動的報償外，更在意企業是否給了他們一個舞臺。盛大網路在這方面做的就很好，人才流動率很低。盛大遊戲首席技術官朱繼盛認為：“盛大網路核心的思想只有一點，給相應的人以自己的舞臺，施展他自己的東西”。這種觀念並非是停留在口頭上，盛大有不到30歲的總裁和20出頭，學歷不高的技術人才，這樣不拘一格，唯才是用的用人觀使盛大成為了人才嚮往的樂園。
請企業管理者們相信，給員工一個舞臺，員工回報給企業的絕對是一臺精彩的好戲。
3、由監督、約束改為激勵、信賴
400年前，瑞士一個鐘錶匠，塔·布克認為：金字塔的建造者不是被迫勞動的奴隸，而是一些擁有自由身份的人。當時這個觀點被所有人所排斥，因為從希羅多德的《歷史》及一些殘存下來的文獻資料來看，金字塔是掌權者以武力脅迫幾十萬奴隸為法老建造的墓地。而且，這種浩大辛勞，耗時幾十年的工程，怎麼可能有人自願參與呢?但是，2003年埃及最高文物委員會宣佈：通過對吉薩附近六百多處墓葬的挖掘，考證結果為，金字塔的確是由當地具有自由身份的農民和手工業者建造的。
為什麼四百年前的一個鐘錶匠能準確的指出金字塔不是奴隸所建造的呢?經過調查，原來，塔·布克是從鐘錶的製造中推斷出這個結論的。
塔·布克原是一名法國天主教信徒，1536年因反對羅馬教廷的刻板教條，被捕入獄。由於他是一位有名的鐘表製作大師，所以，囚禁期間被安排製作鐘錶。在那個失去自由的地方，塔·布克發現無論監獄管理者使用什麼高壓手段都不能使他們製作出日誤差低於1/10秒的鐘表，而入獄前他們在自己的作坊裡能輕鬆的製造出誤差低於1/100秒的鐘表。為什麼會這樣呢?起初，塔·布克以為是製造鐘錶的環境太差，後來他們成功越獄逃跑，又過上了自由的生活，此時，他才發現製造鐘錶時真正影響鐘表準確度的不是環境，而是製作鐘錶時的心情。
在塔·布克的日記中有這樣一段話：“一個鐘錶匠在不滿與憤懣中要想圓滿的完成製作鐘錶的1200道工序，磨銼出一塊鐘錶所需要的254個零件，比登天還難……金字塔這麼大的工程，建造的卻如此精細，建造者一定是一批懷有虔誠之心的自由人。難以想象，一群有懈怠行為與對抗思想的人，能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進去”，而事實證明，他的推斷是正確的。
在過分嚴格監管的地方很難創造出優秀的東西，因為人的能力只有在身心和諧的情況下才能發揮出最佳水平。這一理念與我們現在很多企業的管理思想大相徑庭，我們很多的企業在強調紀律、制度的時候忽視了一個人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦法歸結為科學的.工作程式、嚴格的管理甚至是超時工作等。如果對於單純的重複性勞動，這些辦法也許還有效，但對於煩瑣複雜、創造性強的工作來說，是不可想象的。
現在一些企業實行股份制就是一種充分調動員工主人翁精神的方法，除資金入股外，還可以技術、勞動等方式參股，這並非是企業沒錢需要人才入股，而是希望通過這樣的形式讓關鍵性員工能發揮出自己能力的極限，並不斷進取，而企業的存亡與發展也都主要靠這些核心股東。其實，這種員工的動力並非只有股份合作制可以達成，也並非只需要幾個核心員工這樣，所有員工，至少是大部分員工擁有這樣的工作動力，對企業的競爭力來講將是巨大的促進。比如，我們可以賦予員工更大的工作自由與權利，這種自由與權利給員工帶來的責任感與被信任感比管理者督促的效果更好。
以世界上最大的組織一個國家為例，強制的手段並不能令組織更強大，也不能讓組織變得更有次序。英國是一個沒有成文憲法的國家，他們的判決依據是根據英國各個歷史時期頒佈的憲法性檔案、法院判例和國會的慣例，換句話說，英國更多的是在用相對寬鬆的文化來治理國家。效果如何呢?英國的犯罪率遠低於號稱司法最健全的美國。
美國戈爾公司就是一個賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數量、完成時間、工作方式與品質。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是工作是和績效掛鉤的，雖然這和我們普遍採用的績效方法類似，但是卻沒有硬性的底線要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了，因為員工可以根據自己的身體狀況，心態等綜合因素決定工作，這使得生產率與產品品質都提高了很多。沒有了硬性的制度約束，領導卻同樣擁有權威，他們的權威是依靠影響力來塑造的。這樣的組織形態具有很高的向心力，員工之間，上下屬之間關係非常融洽。
戈爾公司這樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些像烏托邦描繪的理想國度，在傳統管理認知中是無法成立的企業形態。但是，戈爾公司業務遍佈全球，擁有7000名員工，是聚四氟乙烯生產技術世界第一的企業，年營業額卻超過過了20億美元。
4、促成腦力勞動者之間的協作
蘋果電腦公司在業界的實力可謂頂級，公司也彙集了無數世界一流的技術人才，包括前CEO喬布斯本人就是一個電腦天才，曾有人這樣說過：世界上80%的計算機精英都聚集在了蘋果電腦公司。但是，當年站在技術巔峰的蘋果電腦公司卻輸給了技術不如自己的微軟。在喬布斯的自我總結中認為：蘋果電腦公司失敗的一個主要原因就是每個人都是人才，大家都持才傲物，看不起其他人，也不願意與同事合作，喬布斯承認，自己也有這樣的毛病。在與微軟、IBM角逐失利後，喬布斯開始注重員工間的合作，減少了內耗與溝通障礙，因此大大的提高了員工的工作效率，而且向心力也迅速增強，新產品推出的速度更快，技術更專精。今天風靡全球的蘋果MP3和手機就是最好的例證，因為這兩樣產品在技術方面並沒有特別突出的地方，但綜合價值卻是非常高的：領導時尚的外觀設計、強大的硬體支援、獨具匠心的軟體設定、卓越的產品質量，還有巧妙的營銷推廣手段。這些的完美結合和各部門之間的協作是分不開的。