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如何讓人才培養速度快過“跳槽”速度
到底要不要培養人才?
“到底要不要培養人才?”
“當然要!”大多數人，不論職位高低都會這麼回答。
“為什麼呢?”
“沒有人，誰幹活?巧婦難為無米之炊呀。”
“市場上難找到現成可用的人，不培養，根本用不成。”
“人才是企業的核心競爭力，也是企業持續發展的保障。”
“技術的革新，市場的變化，需要不斷培養人才，才能適應變化的需求。”
……
總之一句話：人才的培養是重要的。尊為管理之父的德魯克更是指出，管理者必須培養人才。
人才培養的現狀如何?
道理都懂。而現實如何呢?人才的培養跟不上跳槽的速度;人才的培養跟不上企業發展的速度。究其原因，有下面幾點：
1. 不少企業並沒有把“培養人才”作為考核管理者工作成效的指標;
2. 管理者沒有培養人才的意識，什麼都自己幹;
3. 管理者沒有時間培養人才;
4. 管理者不懂如何培養人才，方法不當。
管理者今天的挑戰
今天資訊科技的發展，移動網際網路在中國的快速普及，正在改變著我們的工作、生活方式以及消費習慣。甚至於我們的價值觀都面臨著被顛覆的危機。
這一切正如德魯克在《管理的實踐》中預言的一樣：新任務對管理者的技能、知識、績效、責任感和誠實正直的品格都提出了更高的要求。
然而，不論技術如何進步，人並沒有改變。現實是我們缺乏新人來承擔這些艱鉅的任務。
如何培養現有人才來承擔更艱鉅的任務?
人才培養首要的前提是選對人。什麼樣的人才是對的人?如何選對人?這是另一個課題。根據近20年創業、服務於國內、國外企業的經驗和不斷地學習實踐，我**了一套人才培養的理念、策略和方法。理念是根基。理念站不住腳，策略和方法就是空中樓閣。
然而，人尋找的往往是方法。然後根據自己沒有更新的理念東改西改，最後面目全非。結論是：這個方法沒用。
真是方法沒用嗎?
聖經馬太福音：“沒有人把新布補在舊衣服上;因為所補上的反帶壞了那衣服，破的就更大了。也沒有人把新酒裝在舊皮袋裡;若是這樣，皮袋就裂開，酒漏出來，連皮袋也壞了。惟獨把新酒裝在新皮袋裡，兩樣就都保全了。”
所以，在我介紹方法之前，請容我先說說人才培養的理念和策略。
人才培養的理念是什麼?
第一，成就他人，成就自己。
玫琳凱以“你要別人怎樣待你，你也要怎樣待人”為公司的核心價值觀，不僅僅締造了全球最大的護膚品和彩妝品企業，也改變了不計其數的女性命運。
日本經營之神稻盛和夫的“利他精神”，是他帶領京瓷50多年不敗和日航從危機走向高收益的祕密，也是他創造的“阿米巴”能否成功複製的根基。我們中國文化 裡的捨得，老子的“將欲取之，必先予之”也可以說是“成就他人，成就自己”的另一種說法。所以，不管你是被逼無奈、還是心甘情願地對人才進行培養，只有幫 助員工成長，企業才能持續成長。
你可能會問，培養一個被挖走一個，還要培養嗎?
這時，你要問的不是還要不要培養，而是為什麼我的員工這麼容易被挖走?到底是哪裡出了問題?遺憾的是，一些企業在員工不斷流失時，一味地責怪現在的年輕人 沒有感恩之心，沒有忠誠度。卻不懂得從自身找找原因，看看自己是否哪裡做得有問題。並不是所有的年輕人都這樣。如果你的企業招來的是一群沒有感恩之心，沒 有忠誠度的員工，這時你需要問自己：是不是我的招聘選拔出了問題?如果這一群人入職的時候不是這樣的，那麼我的企業做了什麼把它們變成了今天這個樣子?再 者，有感恩之心，有忠誠度與做出高績效，為企業創造價值之間是必然的關係嗎?只有問自己正確的問題，才能找出真相。
第二，相信每個人都有其天賦，人的成功是靠發揮所長，而不是不斷修正不足。
過去我們以為人只有不斷彌補不足，才能做得更好。而對於自己的所長，往往不當一回事兒。結果如何呢?我們會發現不論多麼努力，雖有進步，但別人做起來輕而易舉的事，在我們依然很吃力。而我們原本所長的方面，卻因為長期受到忽視而生鏽。
德魯克在《卓有成效的管理者》以及蓋洛普公司歷經25年採訪了8萬多優秀經理人、100多萬員工而寫成的《首先，打破一切常規》一書中都持有同樣的用人觀：發揮員工所長，通過取長補短彌補不足帶來的影響。
常常聽到一些年輕人說“我沒有什麼特長”，這是錯誤的。每個人都有自身的天賦所長，只是沒有發現而已。不少研究顯示，我們每個人平均擁有500 至700種不同的技能和才幹。比如，人的腦袋能夠儲存100萬億項資料，可以在一秒之內處理15000個決定。
還有很多人以為了解自己所長，其實所知道的也是錯誤的。也有不少年輕人，不僅不知道自己的特長是什麼，更不知道想做什麼。每當我問，“你想要的工作長什麼 樣子呢?”她們會告訴我，“輕鬆，不要有壓力，收入也不錯。不過，好像沒有這樣的工作。”然後又會補充一句：“看人家都在學習，也想學點什麼。但又不知道 學什麼，提不勁頭。”有的男孩子說起為證明自己一把，離開父母創造的溫室離鄉背井，但又處處碰壁，被人欺騙的經歷，會忍不住在我面前哭起來。最後加一句， 今天的社會不可能有真正的朋友，大家只會互相利用。每每聽到這些，我都會運用教練的的提問，引導他們思考自己到底想成為什麼樣的人?想創造什麼樣的未來?
看到他們找到方向、找回力量，我的心有安慰。可是我個人的力量畢竟是有限的。因此，我認為人才培養的方向除了專業技能之外，更重要的是引導人發現和發揮所長，突破內心地自我設限，走在正確的道路上。
人才培養的策略
——用“核心員工”策略來培養人才。
為什麼呢?
任何一家企業，資源都是有限的。而作為管理者，受自己可控的時間有限，沒有精力對員工平均分配時間來加以培養。難道說不需要對全體員工加以培養嗎?不是。 用“核心員工”策略培養人才的本質是運用二八法則，抓住和培養“核心員工”，讓他們成為“火種”，點燃更多的員工。而在點燃別人的同時，“火種”自身也強 大了。實質就是運用層層複製的方法借力，加速人才的培養，推動整個團隊的績效與個人提升。
你可能會問誰是核心員工?“核心員工”就是能夠幫助企業活下來並能活得長久一些的內部人才。我們可以界定為企業的中高層管理人員、掌握企業核心技術的科研 人員、手握企業重要客戶的一線銷售人員以及特殊技術人才。不同的企業，不同的發展階段，對於核心員工的劃分又是變化的。企業應根據自身的行業以及具體情況 來確定誰是核心員工。總體來說，可以從三個方面考慮：
1. 運用二八原則：為公司創造80%價值的那20%的人是誰?
2. 是否認同公司的核心價值觀?
3. 是否難以被替代?
人才培養的方法
人才培養的方法五花八門，各有各的道理。不論什麼方法，實踐的效果是檢驗有效性的唯一標準。在歐美流行，而我一直在實踐推廣的有四種方法：
1. 將工作任務簡單化、系統化;
2. 用教練來培養“火種”;
3. 一人多崗;
4.走動式管理。
這裡的方法均為在崗訓練，但這並不是否定脫產培訓的作用。今天我重點講第一種方法：將工作任務簡單化、系統化。其他的方法具體如何操作，以後有機會再分享。
將工作任務簡單化、系統化
這個方法不是我發明的。德魯克早在1986年出版的《管理的實踐》中談到“未來的管理者”時，就明確指出：我們如何用同樣的人來完成嶄新的任務，答案只有一個，必須將任務簡單化。
具體怎麼做呢?
就是把你怎麼完成一項工作任務的步驟加以記錄：第一步做什麼，第二步，第三步等等。然後不斷地分析，哪些步驟是必要的，哪些是不必要的，可以怎麼做更快更 有效。如此不斷地優化，形成系統的做事方式。這個過程用專業的話講，其實就是流程和知識管理。比如，我從2001年開始培養我的表妹幫我打理公司，到 2003年我出國留學，她獨立運營公司沒有任何問題。
我們是很小的貿易公司，做進口的印刷材料再賣給廠家。部分產品我們需要分裝。這就牽涉到包裝材料的定製和商標的印刷。為了節省成本，一些小批量產品的商 標，沒有印型號，而是通過列印**印。為了保證產品的質量，每批貨回來我們都要自己做測試，對色標。我的表妹只有國中文化。我送她出去學會了電腦打字。然 後從訂貨、分裝、入庫到發貨、回款，倉庫的庫存管理，客戶的跟進，甚至於商標的列印，基本的電腦、印表機、影印機的維修等等，我都訓練她做到熟練為止。我 出國留學一年半，在她的管理下，我的客戶沒有一個流失。營業額保持穩定，這正是我期望的。
我是怎麼做到的呢?
首先，記錄工作的過程。那個時候，我們沒有錢去買專業的進銷存管家軟體。我就充分地利用EXCEL，設定了各種表格 和公式，用來統計分析客戶的購買時間、購買頻率、品類和數量，由此規劃庫存量，降低壓倉的費用;同時統計每月開支、利潤等等。這些只需要表妹輸入準確的數 據，系統就會做出報表。報表出來後，我教她如何看這些資料，提前發現任何異常的變化。穩妥起見，在我留學時，我也要求表妹每月定時將這些資料發給我，供我 分析有無異常。對於供應商、客戶、貨運商、包裝材料廠商等等我分別建立了詳細的檔案，方便她訂貨、發貨聯絡。對於與客戶來往的信函、調價、放假通知等等我 全部設定了模板，她只要填進去客戶名字和地址就可以;對於商標的印製，如何放紙，如何更換墨盒，常用的故障處理等等，我都有詳細的記錄。總之，公司所有的 工作，事無鉅細，操作步驟我全部做了詳細的記錄。而且做到了沒做過的人，只要看了記錄，也知道怎麼做，不會錯得太遠。
其次，訓練表妹按照我的記錄繼續完善。比如某些做事方法因情況有變，行不通了，就要馬上更新記錄;或者出現了記錄上沒有的特例，也要補充。
最後，就是我做示範給她看，分析給她聽我為什麼那樣做，然後讓她做，我再給反饋。這個過程不斷重複，不斷強化。
為了確保她能夠執行到位，我不斷給她灌輸一種思想：雖然我們還是小公司，但一定不能在心裡認定我們就是小公司，從而降低做事的標準。大公司也是從小公司發 展起來，我們做出來的東西，不論是產品的質量，還是包裝，甚至於給客戶的送貨單、**、信函等等，一定要讓讓客戶覺得不亞於大公司的水準。
那時，我並不懂得德魯克所講的“將工作任務簡單化”的方法。而是情勢所逼，自己要有一年半時間不在公司。唯一信得過的人就是表妹，而她的文化程度只有初 中，我不得不想怎麼做一個指南，讓她能看懂又會照做，不會惹出大禍，令到公司倒閉。總結一下，我不過做了五件事來訓練表妹：建模版，做記錄，做示範，給反 饋，同化思想。
你可能會說，“那是你表妹，你說什麼她當然會照做。而對於一般的員工來講，是很難執行到位的。”好，請你隨我看看英國的公司是怎麼做的。
我在英國工作時，發現不管是500強企業還是政府部門，全是照著這個思路在做。每一項工作任務都有分解，都有清楚具體的指南。處理每一件事所需要的表格、 信函也全都有模板。不同的是，他們投了巨資開發了專業的軟體，來統計和分析各種資料。這樣不僅僅能快速決策，也能根據每天的銷售預測與實際的變化隨時調配 人力，而令到人的工作效率和效果大大提升。當德國柏林市市政府派員到我們單位參觀學習時，他為我們人力資源部門400人服務40000多員工的效率，大為 讚歎。他說，在德國，一般是 1：20～30的比例。我一向認為自己工作是超高效的，一個人能頂三個人的工作;培養人才也比別人用的時間短成效大，但是在這麼完善的人力資源管理系統面 前，我只有讚歎。
這種通過工作的分解以及操作的詳細指南，建立模板，同時藉助各種資訊化工具，提高了工作成效，簡化了人才培養的難度。同時，降低了人才流失的損失。因為流失的是人，而人在職時所積累的經驗和知識卻記錄在案，永遠留在公司成為一筆知識財富。
你可能會問，“工廠的一線員工、服務業的服務人員也能這樣要求嗎?”是的。我在英國留學期間打零工，分別去了為麥當勞、肯德基加工雞肉、雞腿、雞翅的工 廠。他們的每道工序都有錄影和詳細的文字說明。入職時經過了嚴格的培訓。每天開始工作前，主管還會叮嚀注意事項。工作時，主管不斷巡場檢查，也不時和我們 一起幹，確保大家按流程操作。後來到大型的百貨公司，也是同樣的做法。如果你堅持說，“中國的員工，中國的年輕人是不一樣的，他們不會執行到位的。”我會 問你，“這樣的想法，能幫你解決問題嗎?”“如果這樣的想法不能幫你解決問題，可不可以改變想法?比如，我可以怎麼做令到他們執行到位?或者我可以怎麼招 到有執行力的員工?”改變別人不行，改變自己還是可以的。這就是教練引導人“凡事內看，承擔責任”而產生的巨大威力。“有人曾問公司沒有流程，不知道怎麼 記錄?”做飯炒菜，大多數人都幹過。你回想一下，一個蛋炒飯，要先放什麼、後放什麼。同樣的思路，用到具體的工作任務就行了。第一次，能夠記錄下來就好， 不必追求完美。然後在不斷做的過程當中，再完善。
如果需要不同的人或部門完成各步驟，可以用“上道工序、下道工序”的思路：工序從哪兒開始?上道工序誰負責?花費多少時間完成?由誰通過什麼渠道交接給下 道工序?交接過程需要多長時間?下道工序誰負責?花費多少時間?……如果覺得文字不夠直觀，可以把操作的過程拍成照片，或者錄影都可以的。
“也有人抱怨，員工的素質差，缺乏責任心，難培養。比如說偷公司的小東西，上完洗手間不沖洗，下班後開著很多燈和空調等等。”其實這些不是培養來解決的問 題。只要定好規則和制度，立馬解決。我弟媳婦開火鍋店的時候，為員工老是偷店裡的東西而苦惱。即便她每天最早去，最晚回還是杜絕不了。後來我告訴她，定一 條制度，每天下班時搜身。弟媳婦起初有些擔心。我說，國外500強的百貨公司下夜班都會搜身，我們為什麼不能。後來她在店裡公佈了這個制度，偷東西的行為 立馬沒了。
“還有人說，不管怎麼培養，員工的客服意識還是差，不懂得跟進客戶提出的要求，互相之間時有踢皮球。”我說，如何“服務客戶”具體體現在行為上，你有些什 麼具體規範呢?簡單的一句“客戶第一”、“客戶至上”，每個人對此的理解都會不完全相同的。如果我們定出具體的行為規範，比如說到賣場一定要面帶微笑;客 戶來電或來訪，不論是否為本部門或本人的工作所轄，亦要將客戶來電或客戶轉至相關負責人。不允許告訴客戶，這不是我負責的，請你找某某人或某某部門。同 時，要跟蹤客戶請求，直到圓滿解決。
內部員工之間亦遵守同樣的準則。對於違反行為規範的處罰是什麼做出規定，這樣員工是不是更容易遵守?如果有了明確的行為規範而又屢次明知故犯，那就要考 慮，這樣的人是否適合公司?“還有人問，管理者虛報帳，為了個人利益不惜損害公司的利益，這樣的人如何通過教育培養來感化呢?”這方面我沒有很好的辦法。 也許動之以情，曉之以理，能感化一個人。但是我主張在選拔管理者的時候，要求這個人已經具備了誠實正直的品格。因為品格很難培養，管理者在做事做人上對員 工的影響又是重大的。管理者可以激發員工的潛能，也可以抹殺員工的才幹;可以把員工引向正路，也可以把員工指向邪路。
所以德魯克說，未來的管理者不論接受的是通才教育或管理教育，起決定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一個人誠實正直的品格。
[知識拓展]
現在中國企業人才戰略是什麼?
一、新世紀挑戰催生中國人才戰略;近幾年來，面對迅猛發展的科技革命和日益激烈的國際;應該肯定，建國以後特別是改革開放以來，我國的人才;
(一)人才隊伍整體實力有了很大增強;
(二)人才資源整體性開發格局初步形成;
(三)市場機制對人才資源配置發揮著重要作用;
但與當今新技術革命迅現在中國企業人才戰略是什麼?
概括為五點：
第一點加大人力資源戰略。
第二點實現基本價值戰略。
第三點調整人力資源環境戰略。
第四點推進人事制度戰略。
第五點優化人才成長環境戰略
一位著名西方經濟學家曾經說過，亞洲未來取決於人才。如果說第一個經濟奇蹟是成萬上億的亞洲人辛勤汗水的結晶，那麼下一個奇蹟需要更多的是靈感而不是汗水。這個論斷無疑是完全正確的。我們黨、我們國家早就對人才問題給予了高度的關心和重視。鄧小平同志以戰略家的遠見卓識，早在1985年就強調發展的關鍵在人才。他說，改革經濟體制最重要的最關心的是人才。改革科技體制，我最關心的還是人才。江澤民同志在面向新世紀現代化建設的實踐中，豐富和發展了鄧小平人才理論，提出了人才是科技進步和經濟社會發展最重要的資源及開發人才資源的重要思想。正是在鄧小平人才理論和江澤民關於開發人才資源思想指導下，在2000年10月召開的黨的十五屆五中全會上，黨中央做出了實施人才戰略的重大決策，從而啟動了新世紀的中國人才戰略。
一、新世紀挑戰催生中國人才戰略
近幾年來，面對迅猛發展的科技革命和日益激烈的國際人才競爭，人們越來越認識到，要保護經濟快速發展，實現我國新世紀的發展目標，在經濟全球化程序中站穩腳跟，就必須充分依靠科技和人才，把培養、吸引和用好人才作為一項重要的戰略任務。
應該肯定，建國以後特別是改革開放以來，我國的人才隊伍建設取得了很大成績。
(一)人才隊伍整體實力有了很大增強。目前我國各類人才總量達到6070多萬人(指具有中專以上學歷和專業技術職稱的人員)，其中專業技術人員3900多萬人，約佔人才總量的三分之二，黨政機關、社會團體和企事業單位的公務人員和經營管理人員約佔總量的三分之一。與1978年相比，專業技術人員隊伍數量增加了約7倍，質量上也有較大提高，如大專以上文化程度的人員由1978年的18%上升到2000年的50%，45歲以下人員的比重由68%上升到77%。
(二)人才資源整體性開發格局初步形成。伴隨著社會主義市場經濟發展，人事人才工作在深化改革和制度創新中，把建立與市場經濟相配套的人事管理體制和整體性人才資源開發結合起來，不斷拓展工作領域，由國有經濟轉到整個國民經濟，由城市延伸到農村，由國有單位擴充套件到非國有單位，由傳統國家幹部擴大到各類人才。人才工作由行政調配為主轉變為人才預測規劃、培養使用、配置管理為主的全方位人才資源開發上來，適應不同人才發展需要的分類管理制度初步建立。
(三)市場機制對人才資源配置發揮著重要作用。單位用人找市場、個人擇業進市場的雙向選擇機制正在替代統包統配製度，統一有序的人才市場體系正在建立完善，並向資訊化、網路化方向發展。人才測評、人事代理等人才中介服務不斷髮展，人才市場社會化服務功能進一步加強。“九五”期間，各類人才每年進入人才市場的約800萬人次，通過市場實現就業的約120萬人，人才市場配置率逐年上升，提高了人才效益。
但與當今新技術革命迅速發展情況和我國經濟社會發展的要求相比，我國人才隊伍的數量和質量還不能適應新世紀的挑戰。人才的專業結構和行業分佈不夠合理，長線專業人才過多，高層次人才年齡結構偏高，高新技術和複合型人才普遍短缺，農業、資訊、金融、法律人才嚴重不足。人才的地區、所有制間結構失衡，全國專業技術人才總量的74%集中在國有單位，高階人才的85%集中在東
中部地區，高層次專業技術人才比例偏低，僅佔總數的5.7%。競爭激勵機制不夠完善，人才流動難仍較普遍，各類人才的潛能得不到充分發揮。這些問題得不到解決，我們的事業就很難向前發展，甚至還會遭到挫折。
新世紀人才戰略的形成有一個發展的過程。為了在21世紀的世界發展和國際競爭中贏得主動地位，江澤民同志在1995年全國科學技術大會上，提出了實施科教興國戰略，培養和造就大批德才兼備科技人才的號召;接著在1996年中國科學技術協會第五次全國代表大會上要求，到本世紀末和下世紀初，要在我國理、工、農、醫及交叉學科和高新技術領域中，培養和造就一支能夠進入世界科學前沿的科學家隊伍，一支具有技術創新能力、能夠不斷攻克經濟建設和社會發展中各種複雜難題的工程技術專家隊伍，一支學有所長並具有突出領導才能的科技管理專家隊伍，組成我國現代化事業所要求的巨集大的科學技術大軍。
1997年召開的中國共產黨第十五次代表大會進一步強調，我國現代化建設的程序，在很大程度上取決於國民素質的提高和人才資源的開發。培養同現代化要求相適應的數以億計高素質的勞動者和數以千萬計的專門人才，發揮我國巨大人力資源的優勢，關係到21世紀社會主義事業的全域性。要求把培養和使用人才擺在重要的戰略地位。
1998年，江澤民同志在同全國政協科技界委員座談指出，現在各國特別是大國都在抓緊制訂面向2l世紀的發展戰略，搶佔科技和產業制高點。他說，當今世界的競爭，歸根到底，是人才的競爭，是知識總量、人才素質和科技實力的競爭。我們要認真對待面臨的挑戰和機遇，順應潮流，乘勢而上，使經濟建設真正轉到依靠科技進步和提高勞動者素質的軌道上來。
1999年，江澤民同志在考察大連化學物理研究所和在全國技術創新大會上的講話中多次強調，要加強和不斷推進知識創新、技術創新。科技創新越來越成為當今社會生產力解放和發展的重要基礎與標誌，越來越決定著一個國家、一個民族的發展程序。知識創新和科技創新，關鍵要加強科技人才隊伍的建設，特別要注重培養新的人才，要十分珍惜和使用他們。
2000年黨中央、國務院在制訂“十五”規劃過程中，面對新的世紀，站在時代高度，總結國際國內經驗，做出了實施人才戰略，建設一支巨集大的、高素質人才隊伍的重大決策，並以整章的篇幅寫進了“十五”計劃綱要，這在歷史上還是第一次，也足以說明人才戰略在我國發展戰略中的重要地位。
二、新世紀人才戰略指導思想和目標任務
實施人才戰略，是迎接新世紀挑戰，應對國際激烈競爭，確保第三步戰略目標實現的一項重大決策。總的指導思想和目標任務是：堅持鄧小平理論和江澤民同志關於開發人才資源的思想，按照黨管幹部原則和德才兼備標準，加快培養和選拔適應改革開放和現代化建設需要的各類人才，建設一支巨集大的高素質人才隊伍，為實現社會生產力的跨越式發展和第三步戰略目標提供人才保障。
根據國民經濟和社會發展的總體要求，“十五”期間人才隊伍建設的具體任務是：面向經濟建設，圍繞結構調整，按照有所為、有所不為的方針和總體跟進、重點突破、發展高科技的要求，加快人才資源開發的社會化程序，千方百計發展壯大人才隊伍，提高人才資源配置市場化程度，初步建成機制健全、功能完善、職務規範的人才市場體系，努力緩解地區、產業間的人才佈局失衡的狀況，充實和加強西部地區人才力量，基本滿足農業、資訊、金融以及高新技術領域對高層次急需人才的需求。為此，要重點做好四件事情：
1.努力提高人才隊伍整體素質。要緊緊圍繞重點，加強各類人才隊伍建設，
提高他們的文化學歷層次，增強創新創業能力，調整改善人才結構。
——建設高素質的各級領導人才隊伍。領導人才是社會主義現代化事業繼往開來、開拓前進的關鍵，必須從戰略高度，著眼於各項事業的長遠發展，通過深化黨政領導幹部選拔任用制度改革，推進黨政領導幹部能上能下;通過擴大民主，引入競爭機制，促進優秀人才脫穎而出;健全相關制度措施，形成正常的更新交替機制，逐步實現領導幹部選拔、任用、考核、交流、監督等工作規範化，培養和造就堅持走中國特色社會主義道路，有較高政治理論素養和開拓精神，掌握現代科學文化和管理知識，並經過實踐考驗的高素質領導人才隊伍。
——建設高素質社會化專業技術人才隊伍。專業技術人才是科學技術的載體，是經濟社會發展最重要的資源。要根據21世紀發展趨勢，全面提高專業技術人才素質，特別要注重提高他們的創新意識和創新能力，培養具有較高科學素養、獨立研究解決問題、適應經濟和社會發展需要的各類專業技術人才，特別是具有國際水平的學術技術帶頭人。
——建設高素質職業化企業家隊伍。按照建立現代企業制度和我國加入世貿組織需要，深化企業人事制度改革，積極探索適應現代企業制度要求的選人用人新機制，把組織考核推薦和引入市場機制、公開向社會招聘結合起來，加快培養具有創新精神和創新能力、適應國際競爭需要的企業家。
——建設高素質專業化公務員隊伍。公務員是現代化建設的組織者和社會事務的管理者，在社會經濟發展中具有重要地位和作用。根據精簡、統一、效能的原則和建立辦事高效、運轉協調、行為規範的行政管理體系的要求，加強公務員能力建設，提高公共服務水平和行政效率，培養具有公僕意識、廉潔、勤政、高素質、專業化的公務員。
——建設具有較高技術素質的技術工人、農業產業化經營和農業科技隊伍，為提高產品質量和市場競爭力，調整農業結構，提高農業產業化經營水平和農村生產力水平，提供高素質人才保證。
2.加快高新技術和急需人才培養，提高創新創業能力。要研究制定高新技術人才培養規劃，大力培養電子資訊、生物工程、航空航天、新材料等領域人才。適應加入世貿組織和完善市場經濟體制需要，加速培養律師、外貿、財會人員，改變目前這方面人才短缺現象。大力發展博士後研究制度，加快高層次人才培養速度，預計“十五”末期每年博士後招收人數比2000年翻一番。