引導語：對企業來說，尋人不易，培養人更不易。經常聽到管理者抱怨員工不堪重任，還沒培養起來就跳了槽。
你可能會問，培養一個被挖走一個，還要培養嗎?
這時，我們可能想錯了方向。你要問的不是還要不要培養，而是為什麼我的員工這麼容易被挖走?到底是哪裡出了問題?遺憾的是，一些企業在員工不斷流失時，一味地責怪現在的年輕人沒有感恩之心，沒有忠誠度。卻不懂得從自身找找原因，看看自己是否哪裡做得有問題。
如果你的企業招來的是一群沒有感恩之心，沒有忠誠度的員工，這時你需要問自己：是不是我的招聘選拔出了問題?
如果這一群人入職的時候不是這樣的，那麼我的企業做了什麼把他們變成了今天這個樣子?再者，有感恩之心，有忠誠度與做出高績效，為企業創造價值之間是必然的關係嗎?
只有問自己正確的問題，才能找出真相。
1、成就他人，成就自己
由此，我們可以看到人才培養的第一個理念：成就他人，成就自己。
玫琳凱以“你要別人怎樣待你，你也要怎樣待人”為公司的核心價值觀，不僅僅締造了全球最大的護膚品和彩妝品企業，也改變了不計其數的女性命運。
日本經營之神稻盛和夫的“利他精神”，是他帶領京瓷50多年不敗和日航從危機走向高收益的祕密，也是他創造的“阿米巴”能否成功複製的根基。
我們中國文化裡的“捨得”，老子的“將欲取之，必先予之”也可以說是“成就他人，成就自己”的另一種說法。所以，不管你是被逼無奈、還是心甘情願地對人才進行培養，只有幫助員工成長，企業才能持續成長。
2、相信每個人都有其天賦
過去我們以為人只有不斷彌補不足，才能做得更好。而對於自己的所長，往往不當一回事兒。結果如何呢?我們會發現不論多麼努力，雖有進步，但別人做起來輕而易舉的事，在我們依然很吃力。而我們原本所長的方面，卻因為長期受到忽視而生鏽。
德魯克在《卓有成效的管理者》以及蓋洛普公司歷經25年採訪了8萬多優秀經理人、100多萬員工而寫成的《首先，打破一切常規》一書中都持有同樣的用人觀：發揮員工所長，通過取長補短彌補不足帶來的影響。
常常聽到一些年輕人說“我沒有什麼特長”，這是錯誤的。每個人都有自身的天賦所長，只是沒有發現而已。不少研究顯示，我們每個人平均擁有500 至700種不同的技能和才幹。比如，人的腦袋能夠儲存100萬億項資料，可以在一秒之內處理15000個決定。
還有很多人以為了解自己所長，其實所知道的也是錯誤的。也有不少年輕人，不僅不知道自己的特長是什麼，更不知道想做什麼。
每當我問，“你想要的工作長什麼樣子呢?”她們會告訴我，“輕鬆，不要有壓力，收入也不錯。不過，好像沒有這樣的工作。”然後又會補充一句：“看人家都在學習，也想學點什麼。但又不知道學什麼，提不勁頭。”有的男孩子說起為證明自己一把，離開父母創造的溫室離鄉背井，但又處處碰壁，被人欺騙的經歷，會忍不住在我面前哭起來。
每每聽到這些，我都會運用教練的的提問，引導他們思考自己到底想成為什麼樣的人?想創造什麼樣的'未來?
看到他們找到方向、找回力量，我的心有安慰。可是我個人的力量畢竟是有限的。因此，我認為人才培養的方向除了專業技能之外，更重要的是引導人發現和發揮所長，突破內心地自我設限，走在正確的道路上。
3、用“核心員工”策略來培養人才
任何一家企業，資源都是有限的。而作為管理者，受自己可控的時間有限，沒有精力對員工平均分配時間來加以培養。
難道說不需要對全體員工加以培養嗎?不是。
用“核心員工”策略培養人才的本質是運用二八法則，抓住和培養“核心員工”，讓他們成為“火種”，點燃更多的員工。而在點燃別人的同時，“火種”自身也強大了。實質就是運用層層複製的方法借力，加速人才的培養，推動整個團隊的績效與個人提升。
你可能會問誰是核心員工?
“核心員工”就是能夠幫助企業活下來並能活得長久一些的內部人才。我們可以界定為企業的中高層管理人員、掌握企業核心技術的科研人員、手握企業重要客戶的一線銷售人員以及特殊技術人才。
不同的企業，不同的發展階段，對於核心員工的劃分又是變化的。企業應根據自身的行業以及具體情況來確定誰是核心員工。
總體來說，可以從以下方面考慮：
1. 運用二八原則：為公司創造80%價值的那20%的人是誰?
2. 是否認同公司的核心價值觀?
3. 是否難以被替代?
4. 將工作任務簡單化、系統化
人才培養的方法五花八門，各有各的道理。不論什麼方法，實踐的效果是檢驗有效性的唯一標準，而我一直在實踐推廣的有四種方法：
1. 將工作任務簡單化、系統化;
2. 用教練來培養“火種”;
3. 一人多崗;
4. 走動式管理。
這裡的方法均為在崗訓練，今天我重點分析第一種方法：將工作任務簡單化、系統化。
德魯克早在1986年出版的《管理的實踐》中談到“未來的管理者”時，就明確指出：我們如何用同樣的人來完成嶄新的任務，答案只有一個，必須將任務簡單化。
具體怎麼做呢?
就是把你怎麼完成一項工作任務的步驟加以記錄：第一步做什麼，第二步，第三步等等。然後不斷地分析，哪些步驟是必要的，哪些是不必要的，可以怎麼做更快更有效。如此不斷地優化，形成系統的做事方式。
這個過程用專業的話講，其實就是流程和知識管理。比如，我從2001年開始培養我的表妹幫我打理貿易公司，到2003年我出國留學，她獨立運營公司沒有任何問題。
我的表妹只有國中文化。我送她出去學會了電腦打字。然後從訂貨、分裝、入庫到發貨、回款，倉庫的庫存管理，客戶的跟進，甚至於商標的列印，基本的電腦、印表機、影印機的維修等等，我都訓練她做到熟練為止。我出國留學一年半，在她的管理下，我的客戶沒有一個流失。營業額保持穩定，這正是我期望的。
我是怎麼做到的呢?
❶ 首先，記錄工作的過程。
那個時候，我們沒有錢去買專業的進銷存管家軟體。我就充分地利用EXCEL，設定了各種表格和公式，用來統計分析客戶的購買時間、購買頻率、品類和數量，由此規劃庫存量，降低壓倉的費用;同時統計每月開支、利潤等等。這些只需要表妹輸入準確的資料，系統就會做出報表。報表出來後，我教她如何看這些資料，提前發現任何異常的變化。
穩妥起見，在我留學時，我也要求表妹每月定時將這些資料發給我，供我分析有無異常。對於供應商、客戶、貨運商、包裝材料廠商等等我分別建立了詳細的檔案，方便她訂貨、發貨聯絡。對於與客戶來往的信函、調價、放假通知等等我全部設定了模板，她只要填進去客戶名字和地址就可以;對於商標的印製，如何放紙，如何更換墨盒，常用的故障處理等等，我都有詳細的記錄。
總之，公司所有的工作，事無鉅細，操作步驟我全部做了詳細的記錄。而且做到了沒做過的人，只要看了記錄，也知道怎麼做，不會錯得太遠。
❷ 其次，訓練表妹按照我的記錄繼續完善。
比如某些做事方法因情況有變，行不通了，就要馬上更新記錄;或者出現了記錄上沒有的特例，也要補充。
❸ 最後，就是我做示範給她看，分析給她聽我為什麼那樣做，然後讓她做，我再給反饋。這個過程不斷重複，不斷強化。
為了確保她能夠執行到位，我不斷給她灌輸一種思想：雖然我們還是小公司，但一定不能在心裡認定我們就是小公司，從而降低做事的標準。大公司也是從小公司發展起來，我們做出來的東西，不論是產品的質量，還是包裝，甚至於給客戶的送貨單、發票、信函等等，一定要讓讓客戶覺得不亞於大公司的水準。
那時，我並不懂得德魯克所講的“將工作任務簡單化”的方法。而是情勢所逼，自己要有一年半時間不在公司。唯一信得過的人就是表妹，而她的文化程度只有國中，我不得不想怎麼做一個指南，讓她能看懂又會照做，不會惹出大禍，令到公司倒閉。
總結一下，我不過做了五件事來訓練表妹：建模版，做記錄，做示範，給反饋，同化思想。
你可能會說，“那是你表妹，你說什麼她當然會照做。而對於一般的員工來講，是很難執行到位的。”好，請你隨我看看英國的公司是怎麼做的。
我在英國工作時，發現不管是500強企業還是政府部門，全是照著這個思路在做。每一項工作任務都有分解，都有清楚具體的指南。處理每一件事所需要的表格、信函也全都有模板。不同的是，他們投了巨資開發了專業的軟體，來統計和分析各種資料。
這樣不僅僅能快速決策，也能根據每天的銷售預測與實際的變化隨時調配人力，而令到人的工作效率和效果大大提升。
當德國柏林市市政府派員到我們單位參觀學習時，他為我們人力資源部門400人服務40000多員工的效率，大為讚歎。他說，在德國，一般是 1：20～30的比例。我一向認為自己工作是超高效的，一個人能頂三個人的工作;培養人才也比別人用的時間短成效大，但是在這麼完善的人力資源管理系統面前，我只有讚歎。
這種通過工作的分解以及操作的詳細指南，建立模板，同時藉助各種資訊化工具，提高了工作成效，簡化了人才培養的難度。同時，降低了人才流失的損失。因為流失的是人，而人在職時所積累的經驗和知識卻記錄在案，永遠留在公司成為一筆知識財富。
你可能會問，“工廠的一線員工、服務業的服務人員也能這樣要求嗎?”是的。
我在英國留學期間打零工，分別去了為麥當勞、肯德基加工雞肉、雞腿、雞翅的工廠。他們的每道工序都有錄影和詳細的文字說明。入職時經過了嚴格的培訓。每天開始工作前，主管還會叮嚀注意事項。工作時，主管不斷巡場檢查，也不時和我們一起幹，確保大家按流程操作。後來到大型的百貨公司，也是同樣的做法。
如果你堅持說，“中國的員工，中國的年輕人是不一樣的，他們不會執行到位的。”我會問你，“這樣的想法，能幫你解決問題嗎?”“如果這樣的想法不能幫你解決問題，可不可以改變想法?比如，我可以怎麼做令到他們執行到位?或者我可以怎麼招到有執行力的員工?”改變別人不行，改變自己還是可以的。
這就是教練引導人“凡事內看，承擔責任”而產生的巨大威力。“有人曾問，公司沒有流程，不知道怎麼記錄?”做飯炒菜，大多數人都幹過。你回想一下，一個蛋炒飯，要先放什麼、後放什麼。同樣的思路，用到具體的工作任務就行了。第一次，能夠記錄下來就好，不必追求完美。然後在不斷做的過程當中，再完善。