通過一些細節來進行初步的篩選，規避勝任風險，接下來是本站小編為大家精心收集的面試表現細節，希望對大家有所幫助。
在現代社會，每家企業都渴望找到優秀人才，尤其是高潛力人才，更是成為人才爭奪戰的焦點。高潛人才如何定義?不同企業有不同的定義，通常高潛人才是對組織戰略目標實現、業務發展(包含可持續發展與快速發展)具有關鍵作用的人群，他們不但具備顯著優於其他同事的績效產出，同時由於他們所富有的潛在能力，更容易勝任新的崗位要求，使他們的職業發展速度明顯快於其他同事。
目前，很多企業通過人才盤點的方式，在現有人才梯隊中發現高潛人才，這種方式的信度和效度是相對比較高的。其實，對於尚處在招聘面試階段的候選人，我們也能通過一些細節來進行初步的篩選，規避勝任風險。
對於高潛人才而言，績效並不是唯一需要評估的維度，因為績效的好壞受多種因素的影響，並且績效考核屬於結果性的資料，單純績效數字，並不能完整反映出高潛人才在實現績效過程中的行為(能力)，以及對未來職位的適應能力。其實，真正影響高潛人才與其他普通人才的關鍵區別在於他們的'行為(能力)，這些行為(能力)讓高潛人才更能適應複雜的工作環境，挑戰更為嚴苛的崗位要求，克服更為嚴峻的職業挑戰(困難)，甚至包括團隊融合與文化包容等等。
目前，很多企業已經建立了崗位勝任力模型。通過基於勝任力模型的結構化面試，能幫助面試官發現候選人與應聘職位相關的各種條件進行匹配，通過問題設計來充分挖掘候選人之前的行為(能力)資訊，並且通過這些資訊來判斷，該候選人是否能成功勝任這個職位。
但問題並不在於此。通常，每個崗位有多個勝任能力，在做結構化面試設計的時候，我們更多的可能關注在能影響績效產出的幾個關鍵行為上，如決策能力、商業敏感度等(因崗而異，可參考Lominger的67項核心能力)，很多優秀的候選人在這些方面的行為(能力)很容易就符合崗位要求，而獲得不錯的Offer，可真的加入團隊後會發現，業績產出可能並不如預期那般優秀，原因就往往在於候選人潛在的關鍵因素(冰山下的職業動機、價值觀、自我認知等)更能影響他們的業績。
因此，在招聘面試環節，我們需要關注的不僅僅是候選人表面的績效產出，更需要包含對候選人潛在關鍵因素的考量。可是，並不是所有的潛在關鍵因素都能得到有效評價，很大程度上來說，還是需要依靠結構化面試與測評工具來實現。但如果面試官能在整個招聘面試過程中，對候選人的表現細節進行關注，可能會得到更為真實準確的資訊。
下面羅列部分招聘面試中真實案例：
案例1：鎮靜沉著/抗壓性/自信心
候選人A在原公司擔任招商主管，招商業績良好，有多個大型城市綜合體的招商經驗，現在跳槽應聘招商經理。在初試時，對專業問題回答頭頭是道，表現非常出色。但在複試時，對集團招商總監提出的壓力問題時，語言表達明顯出現遲疑，甚至出現表述不一致的情況，最終沒有被錄用。
面試評估結論：招商有時候就是面對面的博弈，不可能給你足夠思考的時間，候選人A專業能力尚可，但抗壓性較差，如果在談判物件較為強勢的情況下，表現容易出現失常，影響正常判斷，所以無法勝任崗位要求。
案例2：跨部門溝通/協作
候選人B已在原公司擔任營銷經理3年，連續多年成功帶領所屬團隊進入公司銷售TOP 10，現在跳槽應聘營銷總監。在陳述如何進行跨部門協作時，候選人B做如下表述(節選)：跨部門溝通無非就是以誰為主，誰來配合的問題，就這點來說，我非常認可我現在公司的做法，一切以營銷作為核心，只要營銷做的好，其他職能部門的事情都不會是什麼大事情。
面試評估結論：有極強的部門本位主義，雖然之前業績表現突出，但跨部門溝通與協作意識薄弱，容易造成部門與部門之間的隔閡，影響公司整體戰略目標的實現，可能會是不錯的管理者，但無法作為潛力人才進行錄用。
案例3：團隊管理/下屬培養/團隊發展
候選人C在原公司擔任製藥行業車間主任17年，熟悉製藥流程及質量標準，擁有多項發明專利，多篇論文刊登在業內知名期刊，現跳槽應聘質檢科科長。在陳述如何有效開展團隊管理時，候選人C做如下表述(節選)：在我看來，最好的團隊管理就是服從，沒有堅決的服從就沒有好的業績成果，在我的團隊中，做的好的給獎勵，做的不好的就淘汰。我聚焦在團隊目標的達成，沒有時間去管那些業績落後的員工，如果他們跟不上我的工作節奏，那他們就該被淘汰，這是自然法則。
面試評估結論：個人能力突出，但不具備團隊管理理念，尤其在團隊發展與下屬培養方面缺少必要的管理意識與實踐經驗，如果成為團隊領導者，容易造成團隊的不穩定，存在較大的管理風險，所以無法錄用。
案例4：道德觀/價值觀/原則性
候選人D在原公司擔任事業部生產原料採購經理8年，熟悉整個招投標流程，還推動建立大資料採購平臺，對合作供應商進行了集中管控，大大降低了公司的採購成本，現跳槽應聘集團總部採購總監。在陳述如何進行供應商有效管控時，候選人D做如下表述(節選)：對供應商的管控主要採取胡蘿蔔加大棒的方法，既不能一點單子也不給他們，那樣他們就會放棄合作，但也不能一直給他們單子，那樣我們就喪失了談判的主動性，給他們感覺我們對他們有依賴，所以有時候就要採取平衡政策。對於一些跟公司合作多年的企業，我也會酌情給他們一些便捷通道，這樣他們就會更容易成功獲得競標，當然了，這樣，作為交換條件，他們也會給到更具市場競爭力的優惠價值。
面試評估結論：在供應商管理方面，雖然表述上目的是為了公司獲得優惠價格，降低成本，但對於制度、流程等規範性方面存在較大疏忽，容易存在灰色地帶，對公司的商譽存在潛在侵害，對產品質量存在潛在隱患，所以無法錄用。
從以上面試過程和結論我們可以看出，如果只是單純的從專業能力與常規測評來看，這些潛在風險並不一定能完全展現出來。作為招聘管理者，除了要懂得如何運用方法和工具以外，更要懂得讀懂候選人描述的潛臺詞，這就需要豐富的面試經驗與閱歷沉澱。另一方面，不要過度迷信所謂的企業背景、行業經驗、優秀業績等冰山以上的內容，光環效應太容易讓招聘管理者迷失目標而不可自拔，招聘面試，還是的確需要一些對於超乎崗位勝任硬指標的東西。而這些背後的功夫，才是招聘面試真正的精髓所在。