績效考核都有哪些方法呢?下面本站小編為大家整理了HR十大績效考核法，歡迎閱讀參考!
1、360度績效考核
360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出並加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。
360度考核有自身的優點，打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核會考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏鬆”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。
360度績效反饋法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
360度績效反饋法的不足
①考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。
②成為某些員工發洩私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。
③考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
解決辦法
(1)匿名考核。
(2)加強考核者的責任意識。
(3)採用統計程式和軟體。運用加權平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。
(4)識別和量化偏見。查出與年齡、性別、民族等有關的歧視或偏愛。
2、KPI績效考核
KPI績效考核，關鍵績效指標法，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較的評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累託定律的有效結合。
這種方法的優點是標準比較鮮明，易於做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標只是一些關鍵的指標，對於其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。
KPI法符合一個重要的管理原理--"二八原理"。在一個企業的價值創造過程中，存在著"20/80"的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值;而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
3、BSC平衡計分卡
BSC平衡計分卡首先是一種績效衡量工具。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具 。平衡計分卡被譽為“75年來最偉大的管理工具”，已廣泛應用於西方國家。
實際上，平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情(落後的結果因素)，但無法評估組織前瞻性的投資(領先的驅動因素)。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在資訊社會裡，傳統的業績管理方法並不全面，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基於這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。
平衡記分卡主要包含5項平衡：
1)財務指標和非財務指標的平衡。非財務指標指客戶、內部流程、學習與成長。
2)企業的長期目標和短期目標的平衡。
3)結果性指標與動因性指標之間的平衡。
4)企業組織內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內部業務流程是內部群體，平衡計分卡可以發揮在有效執行戰略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。
5)領先指標與滯後指標之間的平衡。財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯後指標。財務指標就是一個滯後指標，它只能反映公司上一年度發生的情況，不能告訴企業如何改善業績和可持續發展。
4、排序法
在各崗位價值進行比較時，一般要求崗位評價人員充分考慮以下各項因素;工作職責、工作許可權、任職資格、工作條件及環境等因素。排序法有兩種方法：交替排序法和配對比較法。
(一)交替排序法
交替排序法是先選出價值最高的崗位然後選出價值最低的崗位，再選出價值次高的崗位、價值次低的崗位，如此繼續，直到選完為止，這樣就得到了所有崗位價值排序結果。
(二)配對比較法
配對比較法是將所有崗位兩兩對比，經過統計計算後確定最終排序。
配對比較法在實際操作中，要對各評估者的結果進行統計計算，一般取各評估者對崗位評價的平均值做最終結果。
需要說明的是，在配對過程中，一般情況下都要比出高低，如果實在比不出高低，就記“0.5”。
排序法崗位評價特點
排序法崗位評價優點是不必請專家即可自行操作，且操作簡單，統計方便，崗位評價成本較低。
排序法崗位評價的不足之處：
(1)操作缺乏定量比較，顯得主觀性偏多，給人說服力不強之感。
(2)只能按相對價值大小排序，不能指出各級間差距的具體大小，因此不能直接轉化為每個崗位具體的薪酬數額。
排序法適合於崗位評價中崗位數量不太多的情況，以及組織中包含差別較大的不同子組織的情況，這時可以對不同子組織內部崗位進行排序;對於某一崗位序列人員，如操作工人、技術工人，基層管理人員等，採用排序法也比較有效。
5、強制正態分步法
強制分佈是指在績效考核的過程中，先確定好績效考核評價的等級和各個級別的比例分配，然後按照每個員工績效的優劣程度，強制列入其中的某等級，再根據員工所在的等級進行績效的獎勵或是懲罰。以國內某上市公司為例，將績效等級分佈為優秀(A)、良好(B)、稱職(C)、基本稱職(D)、不稱職(E)五個等級，分佈比例為A(5%)：B(20%)：C(50%)：D(20%)：E(5%)，同時，按照一定的規則獎勵A和B級，淘汰E級。
應該說，績效考核的強制分佈有其顯著的優勢：
1)傳遞壓力，創造競爭機制。
2)鑑別員工，便於人才的激勵、使用、培養、儲備與淘汰。
3)讓各級管理人員重視下屬的績效管理，避免績效考核中的隨意性。
4)便於將考核結果運用到薪酬費用控制。
5)為判斷“不能勝任工作”的員工提供依據。
但是，強制分佈由於考核結果的懲罰性和過程監控的缺乏性，經常導致在實行的過程中給企業管理帶來一系列問題：
1)破壞部門之間和部門內部的氣氛，造成惡性競爭;
2)很難保證部門間的公平性。比如，甲部門的C類員工有可能實際上績效優於乙部門的A類員工，如果還是按照統一的標準將各部門劃分ABCDE等級，就很有可能引起實際上的不公平現象;
3)在人數較少的部門，強制分佈會成為管理的難題;
4)由於打分的片面性和主觀性，成為打分人無奈和被打分人指責的矛盾所在;
5)經常是開始高調實行，最後變成走過場的“輪流坐莊”，而人力管理部門也束手無策;
客觀說，績效考核的強制分佈有著它激勵競爭性的一面，當然，也有著它影響內部團結的另一面。因此，如何在企業中對績效考核強制分佈進行權變使用，符合企業的實際情況，同時，績效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激勵作用，是一個值得深入探討的話題。
很多企業希望最後的考核結果呈現“常態分佈”。其實“常態分佈”是一種較為理想的數學模型，需要在滿足很多理想條件下才能實現，不應該成為所有組織實行強制分佈的目標。每個組織都有自己的特點，所以每個組織都可以根據自己的組織特點來設計預期的考核結果分佈區間。管理是一門科學，也是一門藝術。在績效考核中，實施強制分佈法在體現科學性的同時，也不妨保留其藝術性的一面。當組織中所有的管理者都能正視績效考核，都能客觀進行考核時，考核結果自然就合理分佈了，也就不需要實施強制分佈法了。
績效考核可以幫助企業員工更好的.檢驗自身能力與企業匹配度。事實上，績效考核是一種工具而不應該是一種門檻，考驗的不僅僅是員工，更應該是企業本身。
6 、要素評價法
要素評分法是一種現在較為普及的衡量崗位價值的定量方法。在很多企業或組織的崗位評價中有著廣泛的運用且效果不錯。
這種評價方法不是針對某一崗位具體的崗位職責、工作內容、工作環境、任職資格進行評價，而是針對整個組織或者企業的所有崗位進行評價，將所有崗位的崗位特徵抽象成若干個付酬要素，將崗位的具體工作內容與這些付酬要素標準相比較。
同時根據企業具體業務性質和其他具體情況，在明確並確定這些付酬要素之後，賦予這些要素不同的權重，並將每個要素劃分不同等級，然後根據每個崗位對這些要素的不同要求確定它在各個要素上的等級和得分，將這些得分加總即得這些崗位的相對價值。
要素評價法的具體步驟分為：
1、成立評估小組。
2、設計評估標準，這個標準就是我們常說的崗位價值模型。具體為確定並明確評估要素，賦予每個要素以相同的權重，併為每個要素劃分等級，對每個等級給出具體定義。而且每個相鄰等級之間的差別必須是清晰可辨的，然後為每個等級確定分值。
3、根據每個要素針對崗位進行打分，為了降低成本提高崗位價值評估的效率，可以選擇一定數量具有代表性的標準崗位進行評估，同時，也可以利用這些標準崗位的評估結果來驗證崗位價值評估指標體系的合理性、科學性和準確性。
4、評估結果彙總處理，確定標準崗位的崗位價值序列。結合市場薪酬調查資料建立起薪酬水平總體框架。對於其他尚未進行評價的崗位，可以將其與已經評價完的崗位進行對照，進而確定其在崗位價值序列中的位置及相應的薪酬數值。
要素評價法當中，要素計點法和海氏要素評價法比較常用。有興趣的可以去檢視相關用法。日常工作中為了使崗位評估的結果更具有科學性和合理性，考慮在實踐當中將這兩者結合使用。
7、目標管理法
目標管理(MBO)要求企業各級主管讓員工參與工作目標的制定，明解責權利。目標理論的前提是，如果員工有意識地建立一個目標，它就將影響到個人的工作表現。
建立目標的人們比沒有建立目標時會得到較高水平的結果，而且，建立了目標的人比沒有建立目標的人工作表現更好。這些發現包括如下內容：
①目標特性
②目標難度和可接受性。通常，目標越難達到，可望達到的工作表現水平就越高。但是，如果目標超過了人們接受的程度，則會降低目標的效應。③反饋。④與建立目標有關的其他因素。研究表明，目標可能與刺激有聯絡，而時間限制可能削弱與目標相關和生產。此外，在受教育程度較低、成就需要較低以及習慣於參與方式的人們中，通過參與方式建立的目標最有利。
目標管理的步驟
(1)初步在最高層設定目標
(2)明確組織的作用
(3)下屬人員目標的設定
(4)擬定目標的反覆迴圈過程
目標管理的優點在於：
1、更好的管理
目標管理不僅使主管人員考慮計劃的活動或工作，還迫使他們考慮關於計劃的效果，實施目標的方法、組織、人員、資源等。
2、弄清楚組織結構
3、個人承諾
目標管理的一個好處是鼓勵人們專心致志於他們的目標。
目標管理雖然是現在最廣泛的實際管理方法之一，但它的效果有時還有問題。如：要為某些部門的工作制定數量目標較困難、對目標管理的原則闡明不夠、過於強調短期等缺點。
制定目標應當遵循以下幾點：
(1)目標要清楚、明確
(2)目標要可評估
(3)目標要有相容性
(4)目標要有挑戰性
(5)目標要有優先秩序
實施MBO考核法的三大步驟
(1)尋找目標
(2)明確目標的要求
(3)檢查目標是否達成
8、關鍵事件法
關鍵事件法是一種行為分析技術，它要求上級主管把每位員工在工作活動中表現出來的、對組織的效益產生重大影響的、非同一般的工作行為記錄下來。這些行為可以是積極的，也可以是消極的。
在一定的時間裡，通常是半年或一年之後，根據累積的紀錄資料，通過對這些在工作中極為成功或極為失敗的事件進行分析和評價，主管和員工就相關事件進行面談並討論，進而評價員工績效的一種方法 .它的目的是通過該技術提高實際工作的有效性。
關鍵事件法從性質劃分氛分為：正向關鍵事件和負相關鍵事件。
關鍵事件的記錄一般採用STAR法，也就是說，在記錄一個事件時，從情景(Situation)、工作目標(Task)、實際行為(Action)和工作結果(Results)等四個方面來進行。
管理實踐當中主要運用：
1、用於工作分析與工作設計(通過研究績效優秀的員工找出與優秀績效相關的行為)
2、用於員工甄選(關鍵事件測驗)
3、用於員工培訓(通過關鍵事件的分析量身定做培訓計劃)
4、用於員工績效考核(區分優秀員工和普通員工的工作行為)
關鍵事件法優缺點
優點
1、提供明確的事實證據(記錄明確時間、地點、人物)
2、避免近因效應的考核誤區(依據整個考評期間累積記錄的關鍵事件的行為表現)
3、儲存動態的關鍵事件記錄(詳細不間斷地記錄員工績效變化的歷史)
4、反饋及時，便於員工快速提高工作績效
5、測評成本較低，易操作
缺點
1、耗費時間較長(觀察、收集、記錄、概括分類、撰寫結果日誌)
2、 難以對員工工作績效的所有層級水平進行評價(只關注顯著事件)
3、 會造成員工的不安全感
4、不能作為單獨的考核工具
9、行為錨定評分法
行為錨定法是一種以工作行為典型情況為依據進行考評的方法。
其基本思路是：
描述職務工作可能發生的各種典型行為，對行為的不同情況進行度量評分，在此基礎上建立錨定評分表，作為員工績效考評的依據，對員工的實際工作行為進行測評給分。
行為錨定等級評價法的步驟
行為錨定等級評價法(BARS)的目的在於通過一個等級評價表，將關於特別優良或特別劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關鍵事件評價法和量化等級評價法的優點結合起來。
行為錨定等級評價法通常要求按照以下5個步驟來進行。
(1) 進行崗位分析，獲取關鍵事件，以便對一些代表優良績效和劣等績效的關鍵事件進行描述。
(2) 建立進行評價等級。一般分為5—9級，將關鍵事件歸併為若干績效指標，並給出確切定義。
(3) 對關鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置，並確定出績效考評指標體系。
(4) 對關鍵事件進行評定。稽核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優到差，從高到低進行排列。
(5) 建立最終的工作績效評價體系。
優點：可以向員工提供公司對於他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度;績效考評標準比較明確。
缺點：設計錨定標準比較複雜;而且考核某些複雜的工作時，特別是對於那些工作行為與效果的聯絡不太清楚的工作，管理者容易著眼於對結果的評定而非依據錨定事件進行考核。
10、相對評論法
相對評價法是指在某一團體中確定一個基準，將團體中的個體與基準進行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價。採用標準分數進行評價，實際是表示考察的物件在總體中處於什麼位置，所以這種評價是一種相對評價。
相對評價法是在評價物件的集合中選取一個或若干個作為基準，然後把各個評價物件與基準進行比較。而不像絕對評價法那樣另外製定客觀的衡量標準，然後以這個被選定物件為尺度，逐一與其他評價物件對照，從而區分出差別，排出名次，分出高低。
相對評價的特點
(1)評價基準是在評價物件團體內部確定的，對於另外的團體未必適用;
(2)參照的基準是對團體進行測量以後確定的，與教育目標無直接關係;
(3)相對評價法的評價結果只說明被評者在該團體所處的相對位置。
幾種常用的方法：
序列比較法：序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。
相對比較法：相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。
強制比較法：強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。
優點：
1、適應性強，應用面廣，不管這個團體狀況如何，都可以進行比較，都能評出個體在集體中的相對位置;
2、用建立在對評價物件群體測評基礎之上的標準進行評價，發現其 個別差異，從而對被評個體做出較為客觀、公正和確切的判斷;
3、有利於激發評價物件的競爭意識。
缺點：
1、評選出來的優秀者未必就是真正的高水平、高質量，未被選上的也不一定水平低、質量差，故容易降低客觀標準;
2、評價的結果所反映的只是評價物件在一定範圍內的相對位置，不一定反映他們的實際水平;
3、易忽視教育目標的完成情況;
4、易導致激烈的、無休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性
到這裡，HR十大績效考評方法已經介紹完畢。實際上，當你深入去了解和運用的時候並非那麼容易。績效考核是HR六大模組當中較難的一部分，因此選擇合適的方法去考量組織績效是十分關鍵的。平時根據一些案例去了解這些績效考核的方法對於運用上是十分有幫助的。