20世紀以來，世界經濟中已經出現多次企業併購浪潮。由於企業併購是企業快速積累資本，佔有市場資源，擴張市場的一種重要途徑，即使在當今全球化、市場一體化、資本證券化的世界經濟大潮中，企業併購活動仍然是一種引人注目的經濟活動。但是企業併購中充滿風險，據統計，在過去20年裡，國際上的企業併購案中，65%是失敗的，沒有獲得預期的協同效應和財務回報。導致併購失敗的原因很多，其中最重要的原因之一是企業文化的整合問題。文化整合在企業併購中扮演著重要作用。然而，波士頓諮詢集團的一項研究表明，只有不到20%的企業在併購目標企業之前考慮文化整合計劃。
企業文化是在一個組織內影響成員行為的價值、信念、規範，它深植於組織的發展歷程中。已形成的企業文化往往企業成員的堅定保護，所以很難被移植。當兩種文化突然要求統一時，就容易引起各種矛盾。因此，企業文化的整合是企業併購與成功的關鍵因素之一。但與此矛盾的是，現實中許多併購企業的領導者常常會忽視文化整合這個問題，而且領導者常常會感到處理“硬”的技術經營管理問題比處理“軟”的文化問題更容易。所以併購中的企業文化整合問題，無論是在理論上還是在現實中，都成為一個急需解決的問題。
一、企業併購中的文化衝突
併購企業之間，由於不同的地理環境、不同的歷史文化、宗教、民族構成不同的社會、經濟和政治制度，會導致形成不同的人生觀、價值觀和道德觀。因此不同的文化背景會產生跨文化差異。
文化差異對於企業併購來說，是重要而複雜的變數，一旦企業併購後，兩種迥然不同的企業文化相遇，必然帶來管理制度、經營思想等各方面的衝突，並可能在一段時間內，存在兩個相互獨立的，有不同價值趨向的利益集團，雙方存在利益衝突，而產生這些衝突的根源是企業文化的衝突。文化衝突的`影響是全方位的，全過程的，特別是對跨國、跨地區、跨行業的企業併購，文化衝突顯得更加明顯。併購中文化衝突的內容主要包括三個方面：
（一）企業精神文化衝突。併購中，企業精神文化首先受到嚴重的衝擊。企業精神文化主要是指企業價值觀、企業經營理念等意識形態的總和，它在整個企業文化系統中處於核心地位。企業的價值觀作為企業核心是難以改變的。因為原有的企業價值觀已經成為員工的思想行為準則，一旦遇到挑戰和更新，往往就會產生排斥、難以適應，從而會阻礙新企業價值觀的形成。
（二）企業制度文化衝突。企業併購後製度文化的整合是較容易引起衝突，因為併購往往要求被併購企業提出自己的制度規範化運作，如企業的領導機制、危機制度等，而被併購企業由於慣性還保持原有制度正規化，難以適應組織機構的增減等，衝突在所難免。
（三）企業物質文化衝突。物質層的文化能夠進一步強化員工的認同感和企業深層次的文化的理解，並往往以突出的形式體現，如企業文化、企業環境等。併購中的物質文化整合雖然影響比較小，但也存在文化衝突。
二、重視文化衝突，整合文化差異
企業併購後運用企業文化整合是一種深層次的整合方法。企業文化整合遠比生產、營銷、財務整合複雜，通過文化的整合，克服文化差異可能帶來的文化衝突問題，並以此建立共同的企業文化來形成員工的凝聚力和團結精神，形成共同的企業目標，企業理念和企業形象。可以採取六個步驟來整合文化中的差異。
（一）將文化整合問題提上議程。應將文化管理置於高階管理優先行為表的前列，並營造一個交流互動的環境，務必要使公司每個員工在決策和行動時都能考慮企業文化這個因素。併購雙方能做到這一點，就能得到文化整合的金鑰匙。
（二）與競爭者對手合作。首先要明確，對手並不是存在於集體內部。新的合作伙伴必須共同行動，一起搜尋外部共同的對手。由此產生的共同的戰略性成果常常會促使雙方不再互相懷疑，進而相信對手是來自“外部”。
（三）包容並且尊重差異
三、羅列整合雙方的文化。
（一）制定計劃並儘快實施。
（二）坦誠溝通，努力兌現承諾。