其實不止阿里巴巴，近年來，很多企業為了吸引和保留它們的核心人才，都採用了各種各樣的人力資源措施，例如彈性福利、海外工作機會、補充保險等。而在20世紀90年代之前，企業吸引員工的主要方式，還是以傳統的報酬方式為主，如工資和福利。
美世資訊諮詢業務部中國區業務總監張磊說： “美世的調研發現員工在考慮選擇潛在的僱主時，已越來越多地關注非傳統的福利，包括靈活的工作安排、職業發展、工作環境、認同及賞識等。那麼要吸引、激勵、保留關鍵員工，企業必須重新考慮傳統的薪酬計劃，根據員工需要的變化重新設計報酬制度，其中較為有效的途徑就是實施全面報酬體系。”
基於這個背景，美世於2011年8月推出了 《2011年全面報酬中國調研》。該調研從四個角度——僱主角度、員工角度、外部市場及成本角度，分析了中外資企業在全面報酬戰略和實踐上的共同與不同之處，更從中挑出了50家知名的外商投資企業來設立標杆進行比較。該調研涵蓋了汽車、高科技、化工、消費品、機械及電子、醫藥和醫療器械、能源、網際網路等行業中逾400家國內外知名企業。從地域分佈上來看， 55%的參與調研企業來自京滬兩地，其中， 38%來自於上海， 17%來自於北京。從企業型別來看，參加調研的外商獨資企業最多，佔83%，外資中有14%是合資企業，另外有17%的企業為中資企業，包括國有企業和民營企業。
從企業對全面報酬的理解上，超過半數的.參與調研企業對全面報酬提供了較為寬泛的定義，即涵蓋了薪資、福利、職業發展和工作與生活平衡。與外商投資企業相比，中資企業對全面報酬的定義較為狹窄，大約40%中資企業將全面報酬定義為 “薪資”或 “薪資福利”，而外商投資企業中僅有23%的企業如此定義全面報酬。
全面報酬作為一種全新的報酬機制，是企業獲取並留住人才特別是高層次人才的戰略性工具，它不僅有利於節約企業的生產經營成本、幫助企業用最小的投入實現最大限度地調動員工工作積極性和主觀能動性的人才管理目標，而且還有利於促進企業和員工之間從單純的僱傭關係轉變為相互依存、相互承諾的 “雙贏”關係。本次調研發現，位列前四位的企業採用全面報酬機制的驅動力因素依次是：吸引關鍵人才；保留高績效員工；增強企業的競爭優勢；提高員工的敬業度。
而當這些企業被問及是否實現了以上的關鍵目標時，企業的回答相當保守。僅有10%左右的企業表示其全面報酬戰略 “非常有效”地實現了吸引關鍵人才、保留關鍵員工的目標。而表示能夠 “非常有效”地增強競爭優勢和提供員工敬業度的企業比例更是低至8%。但仍有一半以上的企業認為其現有的 “全面報酬”戰略是 “有效”的。
雖然絕大部分企業都深諳採用全面報酬對人才吸引和保留的關鍵作用，但真正能夠從戰略制訂到實施、從內部溝通到使其財務可行、再到完整實施並獲得有效回報的成功案例並不多。因此，能夠真正在企業推廣符合業務戰略的全面報酬戰略、並獲得管理者和員工的支援、且能夠在成本上具有可持續性發展，企業還有很長的路需要走。
美世負責此次中國調研的楊夢說： “企業需要一個能夠支援其業務發展戰略並能夠幫助企業獲得成功的全面報酬體系。而如何能成功地實現這個目標，對於企業還是一個挑戰。我們建議有計劃推出深化全面報酬體系的企業可以從僱主、員工、外部市場和成本這四個緯度著手分析。”