不要只盯著工資。對於高管和經驗豐富的管理者而言，福利通常佔到總薪酬的30%至40%.下面小編收集了我關於薪酬理想中的內容，歡迎閱讀!
我所在的是一個高度專業的營銷領域，我是其中一名經驗豐富的管理人員。我調查了同一個城市不同公司類似職位的工資水平，結果發現，(可能的)新僱主給出的工資屬於最低水平。
這份工作是一個絕佳的機會，但他們給出的條件僅比我目前的收入略有提高，我相信我應該值更多錢。可我該如何提出加薪要求，又能避免讓自己給人貪婪的印象，進而毀掉這次機會呢?——H.H.
親愛的H.H.：我猜你一定是通過、和這些網站調查了其他公司的工資水平，對吧?這麼做自然沒什麼問題——只是“網站並不會告訴你一個職位享有的那些福利，”克里斯汀·麥基-羅斯說。麥基-羅斯是獵頭公司Witt/Kieffer聖路易斯辦事處的主理合夥人，曾參加過數百次起薪談判。“不要只盯著工資。對於高管和經驗豐富的管理者而言，福利通常佔到總薪酬的30%至40%.”
她補充道：“薪酬的福利部分非常複雜。看看那些各種各樣的保險，比如人壽保險和傷殘保險，再加上獎金和股票期權，還有汽車補貼和健身俱樂部會員資格等等。求職者們很少會將這些福利的價值考慮在內。”因此，她建議看看全部薪酬內容，而不要僅僅關注工資本身。全部薪酬內容的價值可能遠遠高於你的預期。
不過，我們假設你已經做過這樣的調查，結果他們給出的薪酬依然很低。“你當然可以問問原因，”麥基-羅斯說。“但一定要小心。拿著你搜集的那些資料，然後對他們說：”從這些資料來看，我的市場價值應該是X，這種做法的基調顯然並不正確，對抗性太強。如果你正在與之談判的那個人是你在新工作中的直接上司，這種做法更不可行。
相反，她建議：“你可以這樣說：”根據我所做的市場調查，我預期的數字更接近X，您能不能告訴我您是如何決定提供Y的呢?你希望進行真正的談判，而不是對質。
員工薪酬增長不同企業執行的標準各不一樣，主要表現為職務晉升調薪、崗位調動調薪、資力提高(工齡或任職資格等)調薪以及績效調薪等。就績效薪酬增長來講主要有兩種方式，一為增加工資標準，一為一次性業績獎勵;在具體處理時，各個企業採用的策略也有區別。增加工資標準將長久地提高員工工資水平，隨著時間的推移，就變成了員工對薪酬的一種權利，而且考慮到薪酬剛性的特點——易上難下，不利於企業薪酬的靈活決策;一次性業績獎勵是對達到企業業績標準或以上的員工一次性進行獎勵支付，在數量上可以與企業當期收益掛鉤，即可以使員工感受到激勵的效果，也可利於企業薪酬的靈活決策。
(1)採取寬頻薪酬制度確定基本薪酬。寬頻薪酬將傳統職位等級工資中的幾個相鄰等級合併為一個等級，使每個職位等級涵蓋的.範圍變寬，在整體上形成少數幾個大跨度的薪酬等級。基於中小企業組織結構的特點，核心員工沿著縱向的行政階梯升遷的機會有限，採取寬頻薪酬制度，將員工薪酬的增長與員工核心能力的增強和業績的改善聯絡起來，打破傳統薪酬支付方式所維護和強化的組織內部等級制，對核心員工的人力資本價值和關鍵作用做出制度性肯定。
(2)採取中長期激勵手段穩定核心員工隊伍。中長期激勵手段可以穩定核心員工隊伍。可以採取的方式主要有員工股票選擇計劃、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權和長期利潤分享等，體現企業對核心員工長期服務的重視，也是對核心員工長期服務的合理回報，對核心員工在職期間的表現還可以起到明顯的激勵作用，激勵他們將個人發展同企業的發展相結合，與企業共擔風險，從而大大提高他們的工作積極性和對企業的忠誠度。
5.增強薪酬管理與其他人力資源管理職能的協同效應。改進核心員工薪酬的管理水平，必須完善其他人力資源管理職能，發揮其他人力資源管理職能對薪酬管理的協同增效作用，為薪酬管理提供支撐。
企業要為核心員工設計合理的職業生涯規劃。管理者要明白，核心員工的職業規劃工作要賦予員工更多的主動權。在與員工的良性互動中，評估職業生涯機會,設定職業生涯目標，使核心員工清楚地看到自己在組織中的發展道路。圍繞職業規劃，根據員工的興趣、特長和公司的需要，制定相應的培訓和發展計劃,不斷更新和儲備員工的知識和技能,為核心員工的成長提供有力的支援。應在工作分析和工作再設計的基礎上，開展崗位價值評估，為薪酬的制定提供準確的依據。改進企業的績效評估體系,在績效標準的設定、績效的過程考核和考評人員組成上，要貫徹公開、公平和公正的基本原則，尊重核心員工的內心感受，給與核心員工充分的參與機會。
總之，績效薪酬設計必須明確需要達到的目標，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關聯，使得企業不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關鍵技能創造高績效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低於市場水平的薪酬。從而使企業能夠吸引所需的擁有關鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰略需要，又能夠對企業的成本進行控制。