專案經理管理覆蓋專案的全部工作，是一個完整的系統。只有自身具有德、識、能、知和體五個方面良好素質;擁有領導、影響組織和個人、資訊溝通、談判、解決問題等五個方面的管理技能;同時又明確專案經理的職責、工作原則和主要任務的人，才能當好專案經理。那麼怎樣才能真正當好專案經理呢?
一、真正理解“一把手工程”
ERP專案的實施是一把手工程，這是公認的準則。很多專案在實施前期都強調“一把手工程”，並且運用的特別好，比如：由總經理召開會議、成立專案小組等等，但是往往在實施開始之後就不能很好地發揮“一把手”的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。專案經理應該自始至終地發揮“一把手”的作用，應該定期地(一般為一個月)或在某項小的專案結束時將階段總結呈遞給“一把手”，並且進行簡短的交流，聽取“一把手”對於專案的看法，在必要時提議“一把手”召開會議。同時，對於專案經理所在公司的“一把手”也要定期進行彙報和交流，以獲取支援、理解和資源的調配。
二、不要吝惜在培訓上花的時間，進行二次、三次培訓都不為過。
培訓是專案實施的一個重要環節，目前國內單位(特別是大型國營單位)的人員素質比較低，對於資訊化的理解幾乎等於零。所以我們在進行培訓時，應該分層次、分階段的進行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握軟體的操作。培訓應貫穿於專案的始終，並且應做好適合使用者水平的操作手冊，必要時在單位內部網頁上做“常見問題問答”的欄目。一定要避免“客戶理解太慢、太笨了，我幫他做了吧”等想法和行為的出現。ERP專案是自己單位的專案，任何人都代替不了。
三、進行原型測試，做好一個理論和實踐都可行的實施方案。
不管是培訓還是計劃都必須建立在一個可行的實施方案的基礎上，否則即使你的方法再好，也不可能達到良好的效果。所以在實施之前，應該進行充分的系統分析和調研，充分聽取各個層次人員的意見，多方蒐集資料，並且進行多角度的原型測試，在專案小組(包括ERP單位方)同意的基礎上，才進行實施和培訓等計劃的制定和執行。儘量避免在實施過程中進行方案改變等情況的發生。
四、合理的降低客戶的需求
任何軟體都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在專案的實施過程中，應該實事求是地、明確地告訴使用者那些是軟體做不到的。一些軟體公司和實施人員不願意和害怕把真象告訴使用者，只想把企業原本正確的業務流程轉變成本公司軟體所規定的業務流程，結果造成雙方僵持。特別是一些軟體程式上的毛病，更是不願接受使用者的指責。其實，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟使用者兜圈子，其結果只能是使使用者對你造成誤解，和對公司的不信任。
由於各種各樣的原因，在企業的經營管理中總會有一些具有自己特色的東西，做一個具有個人特色的專案經理，但是，企業難於在短時間改變現有的做法，這就需要軟體的靈活性和實施的變通。當然，應該儘可能地使企業的行為合符有關的法規和慣例，這是最好的結果。
對待客戶需求方面也應該講求80/20原則，不能一味的降低客戶需求，試想一個軟體連客戶百分之八十的需求都滿足不了，還怎樣要求客戶放棄自己的需求。我們所講的合理的降低客戶需求，應該是在解決了百分之八十以上的基礎上，或解決了企業主要需求的基礎上，對於客戶的一些特殊需求不預滿足或解決。在專案的實施過程中，專案經理不能承諾能夠解決客戶的所有需求，如果一個軟體能夠解決客戶的所有需求，那我們的實施也就不費力了，也就不需要講求那麼多的實施方法了，企業實施ERP也就不需要諮詢了。
