導語：人力資源管理效能是人力資源管理需要思考的重要問題，如何才能使公司的人才結構最優化呢？一起來了解一下吧！
問：我是一家中國企業的人力資源管理負責人。多年來，我和同事們的工作一直淹沒在行政和事務性工作中，但我們希望人力資源管理部門能成為企業的戰略和業務的合作伙伴。請問專家，什麼樣的人力資源管理是好的人力資源管理？什麼是現在中國企業人力資源部要做的“正確的事”？
答：其實，這個問題也是中國企業人力資源部門目前普遍存在的問題。好的人力資源管理不僅僅是人力資源部在做人力資源管理工作，而且是一線經理和員工也參與、也在做人力資源管理工作。這些公司的人力資源部一定發揮出了“效能”。“效能”（effectiveness） 和“效率”（efficiency）是管理學中非常重要的兩個概念，是現代管理學的開創者彼得．德魯克首先把它們區分開來的。效率是“以正確的方式做事”，而效能則是“做正確的事”。
吸引、發展、保留人才，成為企業的戰略和業務的合作伙伴，是人力資源部應該做的“正確的事”（也就是“效能”）的體現。制定相應的人力資源政策，並且幫助一線經理實施這些政策，是人力資源管理的重要任務。中國企業的 CEO 和人力資源負責人必須看到他們正面臨一場人才危機的挑戰。乍看起來，中國市場的人才供應似乎很充足。2007 年中國畢業的大學生總數達到 495 萬，而在校大學生的 33% 都是工科生，相比而言，這個數字在德國是 20%，在印度則只有 4%。2005 年到 2010 年間，中國將有 300 萬大學畢業生成為工程師，幾乎是美國的 9 倍。但恰恰相反，這些樂觀的數字掩飾了一個危機。埃森哲公司剛剛完成的中國員工隊伍調查表明，企業仍然有很大的人才缺乏感，特別是研發人員和銷售人員。吸引人才、留住和激勵人才仍然是公司和人力資源部的重要挑戰（分別有 38%、35% 和 27% 的接受調查者認為，激勵人才、留住人才和尋找人才是最大的挑戰），而這種挑戰因企業的性質不同（國有企業認為最大的挑戰是激勵人才，國際企業和民營企業認為最大挑戰是留住人才，而上市公司認為最大的挑戰是尋找人才）和視角的不同（CEO 認為最大的挑戰是留住人才，而人力資源總監認為最大的挑戰是激勵人才）而有所差異。另外，接受調查者將人才招聘和選拔及人才培訓列為繼績效管理之後人力資源方面最重要的工作。
問：作為人力資源總監，我和下屬的絕大部分時間都消耗在一些日常事務上——做薪酬報表、員工檔案管理、日常培訓、回答員工關於人力資源政策的各種問題，等等。工作辛苦，效率也不低，但仍然不能滿足業務的需要。問題出在哪兒？
答：人力資源負責人“埋頭幹”的事情太多了，往往容易忽略“抬頭看”。“抬頭看”什麼？主要有三點。一是需要看什麼。要抬頭看企業需要什麼人力資源服務，業務需要什麼人力資源服務。企業和業務最需要的人力資源服務包括人才的吸引、發展和保留；績效管理和讓合適的人在合適的崗位上做合適的工作。一部分企業的人力資源部已經注意到這一點，但還有的企業沒有認識到或者沒有把精力放到這一點上。二是誰來做和怎麼做。要看誰來提供這些服務。是人力資源部獨自還是人力資源部和業務部門一起承擔這些服務？怎樣提供這些服務？是集中地還是分散地提供這些服務？三是看什麼時候做，配備多少資源。要看哪些服務應該更優先地提供，哪些服務需要投入更多的資源和時間。
這就是企業人力資源管理的三個最主要的任務。認識到了第一點但還沒有給出好的答卷的企業人力資源部，多半也沒有做好第二步或第三步。“抬頭看”的過程，就是人力資源部向企業的戰略合作伙伴轉型的過程。人力資源部應該對更重要的戰略性工作投入更多的時間和精力，幫助一線經理獲得人力資源管理的能力，更關注政策的制定和監督執行，更有效率地提供人力資源基本服務，使業務部門和員工解除後顧之憂，更好地使人力資源管理切合員工職業生涯發展的需要，更好地體現企業文化。這樣才能切實提高人力資源管理效能。
問：如果我們的工作已經習慣性地被大量日常事務性的工作佔據，沒有時間和精力去考慮更重要的事情，那麼要改變這種現狀，有什麼解決方案？
答：在埃森哲，我們有自己的解決方案。我們的目標是將人力資源部的工作時間分配從倒金字塔型轉變成寶石型。我們的辦法是進行人力資源部工作的“重組”，讓合適的人在合適的崗位上做合適的工作，即一部分人成為業務的戰略伙伴，直接支援業務部門的人力資源管理（如招聘支援、績效考核和人力資源配備）；一部分人成為“人力資源專家”（如薪酬福利專家），為管理層出謀劃策；一部分人專門從事人力資源服務（如檔案管理、工資發放等）；再建立一個資訊化平臺，讓員工自我進行基本的人力資源服務（如休假申請和審批、培訓申請和審批等）。我們幫助一家國際知名化工公司在亞太區設計和實施了人力資源轉型方案。方案完成後，這家公司實現了亞太區的人力資源資訊系統的統一，大部分人力資源服務改變為自助服務，服務的機構從 46 家增加到 49 家，服務的員工人數增加了 3%。由於採用了共享服務中心，提高了人力資源服務效率，該公司亞太區的人力資源部門因而可以更關注為業務部門提供戰略伙伴的服務。這期間，這家公司順利地收購了三家公司，擴大了業務規模。它既實現了高效能，也實現了高效率。採用資訊化人才解決方案，是一種選擇。還有的公司做得更加徹底。比如，美國一家大公司把原來人力資源管理工作當中的行政性事務外包給了埃森哲，現在埃森哲在那裡有 200 人的團隊為它提供服務。通過這樣的方法，這家公司的人力資源部門真正地從行政性事務的包圍中解脫了出來，有了時間和精力關注更重要的戰略性問題。現在，該企業的人力資源部門最重要的工作，是幫助企業完成海外收購後的人力資源整合，幫助企業提升客戶體驗和員工體驗，從而促進客戶忠誠度和員工敬業度的提高，有力地支援公司的全球化戰略。
問：現在很多人都在談學習型企業，如何看待這個現象？
答：這是個較大的話題，但我們不妨從這個理念的收益切入。中國目前的現實情況，一是儘管中國人才總數多，但實際上具有專業技能和管理才能的`人才還是不足；二是中國人才的流動率非常高，特別是高技能和高管理能力的人才流動速度更快，而人才的流失會導致企業技能和知識的流失。這些現實，都不能通過人才招聘或其他人力資源的措施完全得以解決。因此，成為學習型企業，是企業面對這樣的競爭環境的重要戰略舉措之一。舉例來說，埃森哲同樣面對高技能人才需求的挑戰，所以埃森哲採取的戰略之一就是建立學習型企業。我們發現，我們每投入 100 元的學習資本，就可以獲得高達 365 元的回報。這在一定程度上說明，學習型企業確實是一件有利可圖的事情。當然，這個“利”指的是長期收益。
所以，現在大家都在談學習型企業。不過實際上，至今為止真正做到的企業為數不多。為什麼？首先，這個過程本身有諸多方面的挑戰。例如，怎樣設定合適的學習戰略和計劃？開發哪些相應課程？如何整合及配置企業內部的學習資源？中國企業過去常常出現不同的地區分公司設定各自的培訓中心的情況，有的甚至高達 10~20 個，這是很大的資源浪費。其次，很多企業看重“速贏”，但這其中必須有策略的指導。這裡，我們給出兩條衡量企業在打造學習型企業方面成功與否的基本原則。一是要及時衡量學習的回報，找到“速贏”方案。不是所有的企業都可以將學習的投入與業務的產出掛鉤起來的。二是學習是一項長期投資，所以它的回報應在更長時間內衡量。
這兩條原則簡單說來，就是及時性和持續性。在爭取企業的學習“速贏”上，企業首席學習官（CLO）可以發揮積極的組織、推動作用。比如，針對剛才提到的及時性，CLO 開始時可以將學習的目標設定得更實際些，重點衡量學習對提高員工勞動生產率和縮短達到熟練程度的時間的貢獻，這樣有了短期的“甜頭”，企業的學習才能順利進行下去。而長期來看， CLO 需要組織、設計學習的績效考核體系和激勵機制，開發出一套學習與業務業績、員工能力相結合的績效指標，衡量相對較長時間內的學習回報，也就是上面說到的持續性。另外，CLO 還可以針對不同的群體需求制定不同的學習計劃，促進學習型企業的構造。
問：很多企業都有培訓計劃，建立學習型企業與企業現有的培訓計劃有何區分？
答：培訓是學習的一種形式，但不是全部。以前傳統的組織培訓一般由企業的培訓中心或人力資源部來承擔，培訓是人力資源管理之下的一個職能。而事實上，傳統的培訓與學習存在三大本質區別。一是培訓一般以課堂授課的方式為主，而學習卻可以在企業每時每刻的工作中以多樣的形式進行。二是學習更具有針對性，是面向應用、為了使員工更好地勝任本職工作的主動行為。好的學習計劃，會針對不同崗位的需求、不同的競爭環境、商業模式、技術條件、法律制度和人員流動狀況制定或選擇不同的學習方式和內容，而傳統培訓採用相對固定的教案與課程，是被選擇進行培訓的員工在已有的課程中選擇（或被選擇）學習內容。三是傳統的培訓通常被企業按照費用、成本來處理，而新的學習模式是被作為企業的戰略投資來對待的。四是學習型企業的最終目標是為了創新及更好地適應不斷變化的商業環境。另外，它還包涵企業文化的要素，強調知識的分享和廣泛學習。