Hammer提出實施過程再造必須符合七個原則。這些原則涉及工作的時間，地點和執行者，以及資訊採集與整合。下面簡單地列舉出這七個原則：
原則一：圍繞最終結果而非具體任務來實施再造工作
換句話說，組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心。過去的工作設計思想是圍繞任務來設計員工的工作，如根據產品的採購任務而設立採購崗位，根據產品的外觀設計而設立設計人員崗位。而BPR卻主張圍繞某一個特定產品，由一個人或一個小組來完成原料採購、設計、製造、包裝、推廣等全過程中的所有步驟。
原則二：讓後續過程的有關人員參與前端過程
BPR理論把企業的內部或外部的業務流程看成一條有機結合、環環相扣的鏈條，下一道工序的生產者對前一道工序的產出質量最有發言權。如果讓後續過程的有關人員參與前端過程，對產出品的生產質量、交貨時間、技術規格等方面提出建議或者要求，將有助於兩道工序之間的資訊交流、工作銜接，最終有利於產品質量的提高。
原則三：將資訊處理融入產生該資訊的實際工作中去
換句話說，是由產生資訊的人員自己來收集資訊。過去大部分企業認為低層組織的員工沒有能力處理自己產生的資訊，因此都建立了專門的資訊收集和傳輸部門。這些部門只負責蒐集別的部門產生的資訊。按照價值鏈的觀念，這種部門對企業的.最終產出的增值貢獻很小，應該予以撤消。
而今伴隨著IT技術的運用和員工素質的提高，資訊處理工作完全可以由一線員工自己完成。福特公司就是個很好的例子。在舊流程中，驗收部門雖然產生了關於貨物到達的資訊，但卻無權處理它，而需將驗收報告交至應付款部門。在新流程下，由於福特公司採用了新的計算機系統，實現了資訊的收集、儲存和分享，使得驗收部門自己就能夠獨立完成產生資訊和處理資訊的任務，極大地提高了流程效率，使得精簡75%員工的目標成為可能。
原則四：將地域上分散的資源集中化
集權和分權的矛盾是長期困擾企業的問題，集權的優勢在於規模效益，而缺點是缺乏靈活性;分權，即將人、裝置、資金等資源分散開來，能夠滿足更大範圍的服務，但卻隨之帶來冗員、官僚主義和喪失規模效益的後果。有了資料庫，遠端通訊網路以及標準處理系統，企業完全可以在保持靈活服務的同時，獲得規模效益。
原則五：將平行工序連線起來而不是整合其結果
存在著兩種形式的並行，一種是各獨立單位從事相同的工作;另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產品的開發就屬於後一種的典型。並行工作的好處在於將研究開發工作分割成一個個任務，同時進行，可以縮短開發週期。但是傳統的並行流程缺乏各部門間的協作，因此，在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題，從而延誤了新產品的上市。現在配合各項資訊科技，如網路通訊、共享資料庫和遠端會議，企業可以協調並行的各獨立團體的活動，而不是在最後才進行簡單的組合，這樣可以縮短產品開發週期，減少不必要的浪費。柯達(上海)公司就是成功的一例。面對競爭對手富士公司不斷推出新產品的挑戰，柯達毅然棄沿用數十年的連續性產品開發流程，引用CAD/CAM與並行工程，注意開發過程中各組織的協調，把原來需要70周的產品開發期縮短至38周，保持了市場的領先地位。
原則六：決策點下移並將控制融入過程中
在大多數企業中，執行者、監控者和決策者是嚴格分開的。傳統的管理思想認為一線工人既沒有時間也沒有意願去監控流程，同時他們也沒有足夠的知識和經驗去做出決策。而今，資訊科技能夠捕捉和處理資訊，專家系統又拓展了人們的知識，於是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實現金字塔式組織結向扁平組織轉變提供了技術支援。
原則七：在源頭獲取資訊
具體地講，就是舊流程中資訊要在不同地方由不同人員進行多次輸入，結果往往產生同一個資料有不同值的資料失真的情況。現在當企業規劃和建立新的業務流程時，可以利用大型資料庫和網路平臺建立一次性處理和共享機制，實現資訊的一次輸入，多次讀取，最終實現資訊從以往的縱向傳播轉向縱橫向的結合傳播。