導語：一個經理人既然是“上司”，就一定要比向他報告並被認為是他“下屬”的人得到更多的錢。這在裝配線工作和文書工作中是有道理的。它也適用於還沒有達到專業人員水平而不能對自己的目標和貢獻承擔全部責任的初級知識工作者。
從企業生產經營的各個角度，為經理人釐出這些優秀案例，粹取其值得吸收的精華，指出其操作過程中的不足，是我們評選這組最佳案例的緣由。這組案例，均是發生在知名企業的標誌性事件，在一段時間內曾有過很高的新聞價值，更重要的是，其操作方法和所秉承的理念，對高速發展的中國企業有相當重要的借鑑意義。
最佳戰略案例：華為轉型
可推薦度：★★★★★
關注率：★★★★★
關鍵詞：國際化、併購、分拆、上市
●經典動作：
1.2011年7月28日，思科訴華為侵權官司以和解告終。這場訴訟就像一出為華為量身定做的活廣告，在國際市場上默默無聞的“中國的華為”變成了“讓思科畏懼的華為”，華為開始真正在國際化的道路上高歌猛進。
2.2011年2月，華為收購SUNDAY5.01%的股權，之前的2003年12月，華為已和SUNDAY簽訂了價值9億港幣的3G合同;5月31日，華為用1000萬元收購巨集智科技在湖北、青海的BOSS專案及湖北、青海、新疆的BI專案的已籤合同和全部智慧財產權。
3.華為有關人士稱，華為已建立投資控股、技術、行動通訊、培訓、應用整合晶片和軟體等六個部門，最終將建立八個部門。
4.2011年11月12日，華為與匯豐等9家銀行簽署總值3.6億美元貸款協議，擬用這些資金加快開拓國際市場的步伐。
●價值點：
華為——這家在國內企業中國際化觸角最為廣闊、深入的企業正在經歷巨大的蛻變，中國“土狼”正在進化為國際化的“獅子”!
“思科事件”不是中國企業第一次遇到國際智慧財產權訴訟糾紛，但以往，很少有中國企業能將此類官司打得如此酣暢淋漓，何況是迎戰一家來者不善的全球500強企業!無畏的勇氣和充分的自信，是華為獲得最終和解的決定性因素。這一點，值得所有中國企業學習!“思科事件”也使在中國商業文化、法律體系、遊戲規則中成長起來的華為，從管理、技術、文化等方面不斷修正自己，有了更加開放、包容的姿態，並和愛德曼、3COM等更多的國際夥伴緊密地團結在了一起——這也是所有渴望國際化的中國企業都必須要走的`道路。
上市也是“國際化”的需要，它不但與華為的競爭優勢密切相關，而且是風險社會化的需要。拆分則是伴隨著各種上市努力出現的;併購、股市投資等外部增長方式的引進，可以大大提高擴張的效率和降低擴張的風險。不過，華為如果不盡快將剪不斷、理還亂的股權結構釐清，可能會成為其上市和進一步國際化的障礙。
最佳營銷案例：可口可樂決勝奧運
可推薦度：★★★★★
關注率：★★★★★
關鍵詞：簽約劉翔、反敗為勝、低成本
●經典動作：
1.隨著年輕一族日益成為消費主體，百事可樂的“新一代選擇”廣告策略成功搶奪了大批年輕消費者，並用強大的明星陣容和宣傳氣勢壓倒了可口可樂。
在劉翔巴黎世錦賽奪得銅牌之前，可口可樂與他取得了聯絡。經過認真篩選和評估後，可口可樂看中了他的潛質，“只花一個星期就簽訂了合同”。
2.2004雅典奧運會期間，每天在賽事直播中反覆出現的一個由劉翔和滕海濱出演的“要爽由自己”的廣告，隨著奧運聖火的越燒越旺，隨著劉翔奪得小組第一名，並開始與歐美人競爭金牌，極大地刺激了社會的消費慾望，推動了可口可樂的品牌影響力和終端銷售。此時，百事的娛樂明星廣告卻被人們淡忘。劉翔奪得奧運冠軍後，以劉翔名字命名的“劉翔特別版”可樂在各地幾近脫銷，可口可樂反敗為勝!
●價值點：
用最小的成本獲得了最大化的商業價值——這是此案例成為最佳的關鍵。
可口可樂的成功絕非偶然。它一向把“歡樂、活力”作為兩大宣傳重點，其最佳創意表現當然是與音樂、運動相聯絡。從1928年阿姆斯特丹奧運會，可口可樂就開始提供贊助。此次可口可樂的奧運戰略是一年之前就形成的，可口可樂開始“選秀”時，大多數公司連奧運計劃都沒有開始做。可口可樂對奧運“選秀”異常重視，其市場部旗下有專門負責體育贊助的機構，在奧運之前就深入中國運動員參戰的各個專案進行選秀，並要經過一段時間的篩選和仔細評估。
可口可樂的勝利不只在選擇代言人上。由於打了個時間差，他們5月初邀劉翔代言時廣告合約價格只有35萬元一年。成為冠軍後的劉翔被廣告商高價搶奪，身價急升至上千萬。
遺憾的是，就廣告本身而言，劉翔和滕海濱兩個挺有名的運動員在市井中翻翻滾滾搶一聽可樂的表演，確實算不上上佳之作，要是可口可樂能把“要爽由自己”設計得更深刻些，效果或許會更好。
可口可樂的成功可以給日益重視體育營銷的國內企業以這樣的啟示：只要你實力非凡、眼光獨到，並有精心的策劃和準備，奧運會隨時會給你提供“雙贏”的機會。