引導語：微軟一直沿用的薪酬體制證實是非常成功的。微軟的薪酬構成中，薪金部分只處在同行業的中等水平，很多中、高階人員加入微軟時的工資都低於原來所在公司的水平。
“持有微軟股權”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。它的設計是這樣的：相當級別以上的員工被僱用即得到一部分認股權，按當時市場最低價為授權價，所授認股份分期在幾年內實現股權歸屬，員工可以按授權價認購已歸屬自己的股權，實際支付的認購價與認購當時市場價的差價就是股權收益。被僱用後每年都可能得到新的持股權獎勵--取決於個人的績效和對於公司的長期價值。這實際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風險。對於員工也沒有風險：股權歸屬時如果市價不高不必著急，儘可能等到升值再認購。惟一可能的風險是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損失”就補不回來了，可是，這在微軟的歷史上還沒有過。這種方法在已經或快要上市的處於上升的公司效果會很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過於穩定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司裡，這個問題十幾年前就在微
軟遇到了。因此，要激勵鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強有力的績效管理體制。
微軟的績效管理體制的核心是：形成內部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。其主要成分有三個：個人任務目標計劃、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金。個人任務目標計劃由員工起草，由經理審議，再修改制定。制定計劃有幾個原則：具體，可衡量，明確時限(不能用“努力提高”，”大幅度改進”之類的模稜詞語)，現實而必須具有較高難度。績效評分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變(各級分數的百分比是規定的，最佳和最差的比例都很小)。評分等級有：最佳、較好、及格、不及格。做到任務目標計劃並不一定意味著高分，你必須爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到最後。
微軟的績效體制能不斷地驅使本來優秀的人群更努力地進取競爭，置優秀的一群於危機感的壓力之下，使其自覺保持顛峰競技狀態。年度加薪、授權、獎金與績效評分直接掛鉤，不及格就什麼都得不到，還要進入“績效觀察期”。一個進入觀察期的人通常就會主動辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認購權--這是最沉重的損失。
討論：微軟公司的薪酬體制好在哪?
2.薪酬設計
XX公司是一家合資公司，公司成立於1995年，目前是中國目前最重要的中央空調和機房空調產品生產銷售廠商之一。目前有員工300餘人，在全國有17個辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規模的不斷擴大，企業整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。於是他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系進行系統設計。
首先普爾摩公司管理顧問經過系統的分析診斷就公司現在的薪酬管理所存在的問題進行整理，認為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內部不公平。不同職位之間、不同個人之間的`薪酬差別，基本上是憑感覺來確定。二是不能準確瞭解外部
特別是同行業的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老闆和員工心裡都沒底。三是薪酬結構和福利專案有待進一步合理化。固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何?如何有效地設立保險和福利專案?這需要細化。四是需要建立統一的薪酬政策。
其次，普爾摩公司管理顧問認為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力資源管理的基礎;其次，在職位說明的基礎上，對職位所具有的特性進行重要性評價，依據國際上被廣泛使用，是最權威的評估方法之一對該公司的職位等級進行評定，最終形成公司職級圖。再次，公司委託專門的薪酬調查公司就同行業、同類別、同性質公司的薪酬水平進行調查，獲得薪酬市場資料。另外，依據公司職級圖、薪資調查的資料，公司的業務狀況以及實際支付能力，對公司的薪酬體系進行設計，此項工作內容包括制訂薪酬結構、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調整辦法、測算人力成本等。最後形成公司可執行、公佈的薪酬政策。
3.如何調整健爾益薪酬體系?
2009年元旦過後，北京氣溫驟降，大雪紛飛，聽著呼嘯的北風，健爾益食品公司總裁戴海清的心裡也沉甸甸的。馬上就要過春節了，正是銷售旺季，在這個節骨眼上，上海分公司銷售部的頂樑柱一個接一個地提出了辭職。華北分公司也報告說，新招進來的銷售人員大多在試用期未滿之前就會走人。
所謂不患寡而患不均，這是一個歷史遺留問題。健爾益銷售公司成立於2002年，是菲菲集團為了整合營銷渠道而新設立的銷售公司，80%的員工屬於銷售人員，他們來自菲菲集團原有的4個分公司，因此基本上還拿著原來公司的工資。由於當初北方兩家分公司效益比南方兩家好很多，於是北方的銷售人員一直拿著比業內平均水平高得多的薪水。而南方的銷售人員則相反，到手的薪水比起同地區、同行業的銷售人員足足要少30%左右。幹著同樣的活兒，別人拿的薪水卻超出自己好大一截，誰會樂意?
其實，針對這些問題，公司也在想辦法。2008年6月，健爾益公司釋出了新的薪酬體系方案，出臺了“老人老辦法，新人新辦法”，公司指望通過逐步到位的薪酬調整，慢慢解決這個問題，實現薪酬調整的“軟著陸”。
這次薪酬改革，主要是針對銷售部和市場部。首先，公司將銷售部和市場部的總體薪酬水平調高了10%左右。與此同時，銷售人員的固定工資由原來的80%下調到了70%，市場部的也由原來的90%下調到了80%.對於這個變化，兩個部門的人都很不服氣。因為浮動工資的發放取決於銷售指標的達成，而銷售指標是年初就定下來的，定得相當高。到了年中，突然告訴他們固定工資比例下降、浮動工資比例上漲，當然沒人樂意了。況且原來工資水平有落差的問題在這次方案中也沒有得到解決，大家的怨氣就更重了
其次，公司在績效考核體系設定了一些關鍵指標，並給各個指標設定了相應的權重。比如，對銷售人員銷售額中品類結構配比的考核權重由原來的5%提高到了10%.但是看起來，這個調整似乎還是提不起銷售人員對於銷售“新品”的興趣，經過仔細核算公司的考核指標，他們自己設計了“抓大放小”的對策。這可苦了市場部推廣新品的品牌經理，因為依據公司的考核體系，他們也需要對自己負責的新品銷售額負責。於是乎，市場部人員對公司考核體系更是牢騷滿腹。
除了銷售部和市場部問題重重以外，這次薪酬調整沒有涉及到的職能部門也是怨聲載道。由於健爾益公司是一個銷售主導型的公司，原本這些職能部門的員工就覺得低人一等。現在倒好，薪酬調整又沒自己的份，你說失落不失落。如今，財務部和人力資源部的很多員工都打起了“出走”的算盤。
面對如此多的問題，健爾益公司的總裁戴海清有點無所適從。到底是這次薪酬體系的調整有問題，還是執行過程中有什麼偏差?要不要繼續把新的薪酬體系推行下去呢? 4.
某公司的一位薪酬福利主管，由於離職後失誤留下了一份公文袋被一位女員工發現。處於好奇，這個女員工打開了這個檔案袋，她看過後，感到無比震撼!這份檔案不僅僅有包括她自己在內的20多名主管級別的員工表現排名，還包括基本工資、工資增幅以及獎金等資訊。最讓她感到煩惱的是：一個平日無所事事的“閒散”員工一年的收入竟然遠遠高於大多數可以勝任的同時，另外，三個去年來的員工的月薪幾乎要比那些比他們更有經驗的同事多出好多錢!而且這還是上年度的資料。
這個發現讓她開始質疑，為什麼自己加班加點卻沒有其他人拿的薪水多。最終爆發了跟上司進行加薪談判。但談話不歡而散，三天後，因不滿於上司的脅迫，這位女員工自己選擇了離職，只是在離職前把這份檔案拍了照片，並用自己的私人郵箱吧這兩張圖片發給了其他公司的高層，還抄送給了所有的相關員工。收到這封充滿挑釁和不滿的郵件時，公司的高管即憤怒又無奈。
假如你是人力資源部主管，遇到這種情況你的解決方法有哪些呢?如何使其他人繼續留在公司呢?
4.福利案例
你來到一傢俬營的醫藥生產企業，被老闆任命為總經理。企業的規模不是很大,但生產的品種不錯，一年的銷售額不少，利潤率也不低。新官上任，老闆要你將公司的福利打理一下，原因是公司“花了很多錢，但討不到員工歡心”。公司實行車貼，但是沒車的員工怨聲載道;公司實行幼兒免費入托，可是沒有小孩或小孩不上幼兒園的員工又頗有微辭;逢年過節，公司統一給員工送的禮物也引起不少員工的不滿，認為不如“紅包、獎金”實惠。福利“眾口難調”，你如何打理好，讓員工對公司福利滿意呢?