一、企業在薪酬管理中存在的主要問題
（一）薪酬的內部不均衡
內部不均衡，表現為薪酬差距過大或過小。研究發現：人們關心薪資差別的程度甚至關心薪資的絕對水平。在市場經濟條件下，“平均主義”和“大鍋飯”已經沒有立足之地。更多的人要求按勞分配、多勞多得以體現真正的公平。同時，個人職位，能力及工作表現的區別也必然會帶來收入的差別，而只有公平合理的差別才能使薪酬發揮其既鼓勵先進又能被大部分人接受，過大或過小都能引起員工不滿。差距過大是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異大宇工作本身的差異，也有可能是幹同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助與穩定優秀員工，後者的差異過大會造成員工的不滿，差異過小是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小於工作本身的差異。它會引起優秀員工的不滿。
（二）薪酬水平與外部市場不均衡
外部不均衡表現為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結果會影響到他今後的工作積極性甚至去留。隨著中國市場經濟體制的日趨完善，人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價值規律的要求，人才向著價高的企業流動將成為普遍現象。
（三）分配方式單一導致長期激勵不足
這主要是針對企業的核心人才而言，包括高管人員、掌握關鍵技術的工程師及研發人員等。從目前來看，我國大多數企業的薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的方式使用較少.特別是對勞動要素、管理要素、和技術要素參與分配的重視程度不夠，雖然有不少企業也設計了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由於設計的不合理，幾乎沒有任何激勵作用或只起到很小的作用。幾乎是所有的企業都存在這樣的問題，短期獎勵的引導使短期行為無法避免，而長期效益的受損也就理所當然。
（四）績效薪酬與業績脫鉤
這也是目前企業中較為嚴重而普遍的問題。主要表現有以下兩種：1、績效薪酬差距很小，反映不出個人的努力程度和貢獻大小。2、獎金作為浮動薪籌成為一個相對穩定或不變的數額，而更多地反映了登級和年資，浮而不動，使獎金成為形式主義，形成新一輪的平均主義,失去其設立的意義。
二、原因分析
（一）從整個人力資源系統來看
1、企業沒有完整的人力資源管理體系
在一些規模較小,管理不規範的企業，受企業文化或高管人員的主觀影響,不重視薪酬管理，員工薪酬僅僅被看成是一項財務支出，而進行簡單的規定與發放，談不上管理。而另一種情況是雖然很重視薪酬但其他環節缺位，員工薪酬管理要做到科、合理、有效，就必須建立在企業人力資源管理系統多個環節的有效運作的基礎上，缺少利他環節，根本談不上有效的員工薪酬管理，或者說根本無法進行。在這一點上，企業容易存在的問題就是：忽視工作分析和職務評價，或績效考核缺位，使薪酬失去其公平、合理的基礎
2、人力資源管理體系與薪酬與有關的環節不合理
有完整的人力資源管理體系，但某些與薪酬與有關的環節不合理在目前企業較為常見的有：(1)、職務評價系統不規範。表現在：a許多企業對職位的評價往往陷入對具體從事該職位工作的人的評價，而非職位評價。b在評價標準及各項指標的設立上往往不能反映職位職責。c職位的工資不能正確反映職位價值的大小。d考核物件成為員工，而不是員工的工作表現。(2)、考核標準不明確或不規範，如考核指標不能被量化、與崗位脫節或過於複雜不能被測量等。(3)、考核過程不規範，受考核人員的主觀因素的影響，常見的有：即以偏蓋全；類己效應：對跟自己的某一方面相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；近因效應：不久前發生的事件影響較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特徵，較久遠的事則忘記或忽略了。人事管理制度中的種種缺陷大多來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。不能體現出公正、公開、公平。(4)、考核後沒有及時的溝通與反饋，對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時地肯定和糾正，導致員工不滿。
（二）、從薪酬系統本身來看
1、薪酬制度不合理。
薪酬制度指由公司根據勞動的複雜程度、負責程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級並按等級確定薪酬標準的一種制度，在這裡主要指薪酬制定的依據及制定各類人員薪酬的方法。現實中薪酬制度的不合理主要表現為：（1）、薪酬制度的系統性低。企業現行的薪酬制度往往會經過或大或小的新資改革而形成。（2）、薪酬制的方向性錯誤。薪酬制度涉及的是一個方向性問題，即企業鼓勵何種行為，側重於獎勵何種表現的問題。它將對員工行為起引導作用。受傳統觀念的影響，許多中國企業較重視人和，在獎金的發放上較多的傾向於年資，這樣做的後果果就是使新員工，特別是新加入的高階人才因得不到重視而喪失工作熱情甚至離職。
2、薪酬體系結構設計不合理。
薪酬體系主要指薪酬的構成。企業中絕大部分企業在其結構設計上不夠合理，表現為：（1）、固定工資比例偏高，使收入差距拉不開，不能體現出公平與效率。（2）、浮動薪酬浮而不動，流於形式成為一個固定的值使激勵無效。（3）、所有的員工薪酬結構模式都一樣，針對性不強。（4）、績效薪酬的獲得標準過多地涉及到等級和年資。使新員工失去信心與工作的積極性。（5）、長期薪酬比重很小，導致長期激勵不足。
（三）、從系統執行來看
1、薪酬策略與企業自身特點不符。
很多企業雖然設計了較為合理的薪酬制度和薪酬體系但是卻不能實施，原因就是薪酬策略與企業戰略和企業文化相沖突或不適合企業發展階段的要求。很多企業的薪酬設計缺乏統一的指導思想和設計基礎。許多企業在在制定薪酬計劃時不考慮薪酬方案要實現的目的和指導政策，通常是一開始就陷入具體的設計中，反覆商討薪酬的單元構成、水平差異等問題，各持不同意見而沒有統一的指導思想和原則，或者是照搬理論上的薪酬體系，盲目模仿其他企業的薪酬模式，忽略自身特點，發展目標、經濟實力及市場地位，思考是零碎和片段的，而導致薪酬策略與企業戰略不服，與企業文化相沖突。
2、企業內部溝通不暢，導致員工不支援薪酬系統。
許多企業雖然設計了較為合理的薪酬制度和薪酬體系，卻由於管理者與員工缺少溝通而無法執行，收不到預期效果。表現在：（1）、由於資訊傳遞不及時或傳遞失誤導致員工不知道或錯誤理解有關政策，從而引起的不滿又得不到有關上級的解釋或說明，牴觸情緒越來越強，導致系統執行受阻。（2）、上級不瞭解員工的想法，對下級的需求、有關的政策建議和意見以及有關係統執行的效果得不到及時地反饋，導致管理者在管理中的失誤而不自知，誤以為系統合理就萬無一失。
三、改革思路及對策
（一）大力建設企業的薪酬文化來宣傳合理的薪酬價值觀
企業文化是企業分配思想，價值觀、目標追求、價值取向和制度的土壤，它表明了企業所重視的人和事，企業文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企業文化氛圍，會為公平合理的薪酬系統的執行提供有利的環境支援。一方面，從公平感本身特點而言，公平感有很大的主觀色彩，員工往往會過高的估計自己對公司的貢獻，看不到自己的缺點，而低估他人對公司的貢獻並挑剔別人的毛病，而建立與企業文化和薪酬制度相一致的公平觀，通過規章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標準，並保證其公開透明將有效避免因主觀因素引起的內部不公平。另一方面，我國許多企業由於長期受計劃經濟的影響。企業中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。一個企業要使薪酬管理體系得到順利實施和有效執行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把有關“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解僱——看成一個組織的真正“控制手段”。因為，有關人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什麼。另外，企業要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍，才能保證企業的人際和諧，可減少因溝通不夠而引起的誤解，有利於各項制度的實施。
（二）建立科學規範的職位評價系統並保證其有效執行。
崗位評價和崗位分析是針對崗位本身的複雜性、責任大小、工作量多少、難易程度、控制範圍、所需知識和能力以及工作態度並結合各個職位對企業經營目標的貢獻對崗位的價值進行量化評估，以確定其相對價值大小，從而確立一個合理、穩定、系統的工作結構，開發一個工作價值的等級序列並以此確定薪酬等級和職位待遇的過程。崗位評價和分析是現代企業薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。首先，職位評價應立足於崗位，崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應從勞動的多樣化角度設計報酬，依靠價值定待遇，是不同職務之見比較科學化、規範化，讓員工相信每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻，既有很強的說服力。其次，要對職位評價的基礎及各項指標進行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也隨之增強。再次，應儘量使評價過程透明，可引入評價委員會，適當吸收員工參與有關政策的討論，讓員工積極地參與崗位評估工作中來，以便更好地反映員工利益，保證員工權利。最後，崗位評估的結果應該公開，使員工對崗位評估的結果產生認同。
（三）建立系統公正的績效考核體系以確保績效薪酬與業績考核掛鉤。
制定一個完善的績效考核系統，是實現薪酬與績效掛鉤實現內部公平的重要環節。建立系統公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。公平是實現報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對於通過努力獲得報酬的'員工來說，必須讓他們相信與付出相應的報酬會隨之而來。如果企業未能建立可信度，那麼員工對於報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業必須做到以下幾點：1、能精確的測量業績；2、工資範圍應足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵性；3、清楚的定義工資和業績之間的關係，並能將業績測量的結果與工資結構水平掛鉤；4、存在改進業績的機會；5、其經理人員應由熟練技能設定業績標準，並操作評估過程，而且經理及下屬之間存在相互信任
此外，在建立績效考核體系的具體操作過程中應該讓員工參與標準的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標的制定，從而使組織為其制定的績效目標更可觀，更公正，更具接受性。在標準的制定上應該使指標明確並能被量化，但不易過於複雜，並應體現出崗位特點，應針對不同崗位設立不同標準。指標的選擇是針對企業的職能及該部門對企業的戰略支援而設定的、關鍵的、少而精的指標，可以確立關鍵績效指標體系，將績效管理與員工的業績結合在一起。首先根據企業的戰略目標，確定關鍵驅動因素，然後對關鍵驅動因素分別分析給出子因素，從而確定各個閉門的關鍵績效指標，以及各崗位的關鍵績效指標。指標確定是要儘量量化，不能量化的要細化或標準化。對待可量化的指標我們可以用數值來表示，對待非量化指標用程度來表示，從而避免出現主管偏差等問題。其次，在考核過程中應注意避免評估者的主觀性因素如第一印象，近期效應、暈輪效應等，最後，應注意溝通和反饋，而且必須將績效考核的結果應用於多元化報酬結果的制定中，論貢獻確定報酬，避免考核流於形式，形同虛設。並及時發現評估考核過程中的失誤及時糾正。
（四）通過薪酬調查並結合企業自身特點確定一個合理的薪資水平
為了保證提供有競爭力的薪酬，企業必須考慮本地區同行業相似規模的企業薪酬水平，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平。要確定合理的薪資水平，企業必須進行薪資調查，收集最新的資料。企業可以委託專業諮詢機構進行調查，並且在對結果進行分析的基礎上結合企業自身特點確定企業總體薪資水平。常見的薪資策略有以下幾種：1、市場領先策略，即高於市場平均水平，一般來說，處於高速成長期的高科技企業宜採取這種策略。2、市場跟隨策略，基於市場平均水平相當，適合於薪資承受能力弱，生產經營特點不突出，不能將薪資成本過多轉嫁的企業。3、低薪策略，即低於市場的平均水平，對於經營相對穩定，人際和諧的企業來說比較適合，有利於企業的低成本擴張。4、上高下低，即高管人員薪資高於平均水平，而基層人員低於平均水平，這樣既有利於吸引高階管理人才，又能適度控制薪資成本，適合於管理型企業。5、下高上低，即基層人員薪資高於平均水平，而管理人員低於平均水平，適合於已取得明確市場地位，產品處於成熟期的企業。
（五）引入監督機制和溝通機制保證薪酬管理系統的有效實施
引入監督機制可以有效地避免薪酬系統執行中的不合理，減少人為的錯誤操作行為，而員工監督是最好的監督，因為其利益的相關性，員工會十分負責，而薪酬溝通能更好的發揮員工的監督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的執行。注意與員工溝通薪酬，讓員工明白公司為他們所付出的代價，實際就是企業的薪酬制度應透明化。實行保密薪酬制度的企業經常出現這樣的現象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得保密的薪酬很快的公開化了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個資訊：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實際是建立在公平、公正、公開的基礎上，具體包括以下做法：1、讓員工參與薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，又應該有一定數量的員工代表。核定員工績效薪酬，可以採取上級建議，各級核定的方法，這樣既可以避免由於上下級矛盾或過於親密引起的過高或過低的判斷，同時也可以使管理者從更高層次上審視員工績效薪酬的內部公平性，減少有限視眼下對組織整體薪酬內部平衡的忽視。2、釋出檔案詳細向員工說明工資的制定過程，評定後製定的工資制度，描述務必詳細，儘可能不讓員工產生誤解。3、建立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。
（六）注意薪酬支付的技巧
在薪酬支付上應注意滿足層次需求，雖然目前我們說工作不僅僅為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來說，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求後，才能考慮更高的層次需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需求，它在提供員工衣食住行的同時，也為員工發展個人業餘愛好。追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象徵，員工常常把薪酬看成是企業對他們工作的認可和欣賞。因此，再支付薪酬上，對收入較低的一般員工應用經濟性的薪酬；而對於高層次人才，應該將經濟性薪酬和非經濟性薪酬結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。從薪酬的支付時間上，我們應及時的發放工資和獎金。適當縮短建立工資的時間，有助於取得最佳激勵效果。通常，頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵,讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強激勵效果。