引導語：海爾創立於1984年、崛起於改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。
一、公司概述
海爾公司
從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有盛譽的跨國企業。2002年，海爾實現全球營業額711億元，職工發展到了3萬人，而且拉動就業人數30多萬。2002年，海爾牌價值評估為489億元，躍居全國第一品牌。海爾產品依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，實現了成套家電技術向歐洲已開發國家出口的歷史性突破。2003年，海爾獲准主持制定四項國家標準，這標誌著海爾已經將企業間的競爭由技術水平競爭、專利競爭轉向標準上的競爭。
海爾價值觀的核心是創新。以觀念創新為先導、以戰略創新為基礎、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界。因此，海爾的薪酬體系也是隨著整體戰略的創新而不斷創新的。
二、使薪酬制度同變化的戰略相匹配
海爾集團的發展可以概括為三個階段：
名牌戰略階段(1984-1991年)，用7年的時間，通過專心致志於冰箱的過程實施了名牌戰略，建立了全面質量管理體系;
國際化戰略發展階段(1992-1998年)，用7年的時間，通過企業文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功地實施了多元化的擴張;
國際化戰略階段(1998年以後)，以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進展。
1、名牌戰略階段的薪酬制度——以質量為主
這一時期，在海爾推行了全面質量管理，以開創海爾的優質品牌。海爾把重點放在產品與服務質量上，因此，薪酬管理制度也就以工作量為主要內容。以質量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質量觀念。薪酬制度特點是把工資考核制度的重點放在質量考核上。
當時海爾建立了“質量價值券”考核制度，要求員工不但要幹出一臺產品，而且要幹好一臺產品。海爾把以往生產過程中出現過的所有問題，整理、分析彙編成冊，針對每一個缺陷，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值，質檢員檢查發現缺陷後，當場撕價值券，由責任人簽收，每個缺陷扣多少分全都印在質量手冊上。對操作工互檢發現的缺陷，經質檢人員確認後，當場予以獎勵，同時對漏檢操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅券和黃券，紅券用於獎勵，而黃券則用於處罰。 在海爾曾經有過這樣一個小故事：1992年11月23日，
一位總裝質檢員在檢查冰箱裝配質量時發現一臺冰箱溫控器螺絲沒有固定到位，就按缺陷性質和責任價值撕了價值券，引起被查的工人對質檢員出言不遜，並拒籤價值券，當質檢員要按拒籤處罰時，遭到了這位工人一拳。最終廠方對這
位工人通報批評並將其降為臨時工。制度就這樣堅持下來。後來工人們發現，雖然每天出現問題馬上要受到處罰，並要立刻整改，但到月底一算，在質量方面的收入反而比以往增加了，因為制度的堅持使質量指標提高了。質量價值券在生產過程中的實行，使海爾上下工序建立起嚴格的質量監督機制，每個工人都把下道工序當作使用者，質量指標日益提高。其次，考核重點是遵章守法，凡是企業的規章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執行一項、考核一項、兌現一項。所以，此時的薪酬分配製度主要同質量掛鉤，誰出質量問題，就按考核規定扣掉誰的工資。
2、多元化階段的薪酬制度——多種工資模式並存
多元化階段的薪酬制度是實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規範到了13種薪酬模式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發放，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資。科研和銷售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。
對於一線員工，在質量價值券的基礎上，推行計點到位，績效聯酬的全額計點工資制。這裡的“點”是指員工在勞動過程中的體力和腦力消耗的基本計量單元。本著“工資總額增長低於企業利稅增長、平均工資增長低於勞動生產率增長”的“兩低於”原則，確定員工的工資總額與增長幅度，然後根據預計的點數總和來確定點值。崗位點數是根據工作的操作複雜程度、崗位體力要求、工作危險程度等來確定。接著，崗位點數工資單價=點數×點值，從而算出崗位計件工資額=崗位工資單價×產量±各種獎罰。在海爾的日常管理中，一線員工的工資是運用上述公式通過3E卡算出的，員工可以根據勞動成果自己算出工資數額。例如，海爾電冰箱將生產過程分解為160個工序，540項責任，具體落實到每一個員工。這種計酬方式使一線員工的'收入與其勞動數量與質量直接掛鉤，激發了員工的工作熱情，也減少了管理的難度，避免了互相扯皮等現象的發生。 在工資分配政策的制定和執行上，海爾一直堅持“公開、
公平、公正”的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。每位員工都有一張3E卡(3E——每人：Everyone，每天：Everyday，每件事Everything)，勞動一天，員工就可根據當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執行情況計算出當日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據目標分解為：年度目標-月度目標-日清，計算出當月的應得工資。員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉變為同效同酬觀念。在海爾，高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現，極大地調動了員工的生產積極性。
對於銷售及科研人員的工資確定，海爾一直堅持向市場要報酬的做法，並較早地實行了年薪制。“主副聯酬”是海爾對銷售人員採取的特有的工資獎懲制度。即將業績分為主項(如賣貨量)、副項(如產品均衡率)，兩者聯絡起來綜合考查具體的工作業績。通過嚴格的量化指標，真正實現了有市場才有效益;對於研發人員，薪酬的多少並不是以進行了多少項改造創新為衡量標準，而是決定於其科研成果的市場轉化率和市場效益。 在激勵的方法上，海爾更多地採用“即時激勵”的方式。為鼓勵員工搞技術發明，海爾集團還頒佈了《職工發明獎酬辦法》，設立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”等根據對企業創造的經濟效益和社會效益，分別授獎。
3、國際化戰略階段——市場鏈
在海爾內部，“下道工序就是使用者”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。“下道工序就是使用者”，自己就代表使用者，或者自己就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他自己的市場負責。
海爾的市場鏈管理模式，簡單地說，就是把外部市場效益內部化。不僅讓整個企業面對市場，而且讓企業裡的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地匯入企業的內部管理，把員工相互之間的同事和上下級關係變為市場關係，形成內部的市場鏈機制。市場鏈旨在增強職工的市場競爭觀念，並在工資分配中加以體現。
[案例點評]
海爾薪酬管理的經驗證明，任何企業的薪酬管理不能以不變應萬變，而是必須適應環境的變化和企業戰略的變化。海爾薪酬管理的藝術就體現在戰略性地調整薪酬體系，把薪酬體系和經營戰略聯絡起來。根據戰略性的觀點，通過薪酬計劃來提升企業的部分優勢來源於：(1)企業經營戰略與薪酬體系之間如何適應;(2)薪酬與人力資源其他活動之間的適應性;(3)薪酬體系如何實施。
在20世紀80年代，國際上普遍認為企業應該以企業產品品質作為企業經營的主題，“全面質量管理(TQM)”正在世界範圍內風行。在名牌戰略階段，海爾也是剛剛起步不久，屬於開創市場、打造品牌的時期，產品和服務的質量是經營環節的重中之重，戰略重點理所應當放在產品和服務的質量上面，建立了全面質量體系。因此，在薪酬管理制度方面，海爾也以質量為主要內容，將質量管理放在第一位，利用質量價值券等手段，使考核、薪酬與質量緊密、直接掛鉤，生產線上的每個員工的工資，都是根據質量價值券等每天講點到位的，根據獎罰情況，每個人對當天的收入都心中有數，有效地調動了員工的積極性和創造性，在工作中形成了互相監督、共同進步的良好局面。這種做法為海爾保證優良的產品與服務質量打下了堅實的基礎，對後來海爾憑藉其精良的產品實力進入國際市場起了基礎性的作用。
在多元化階段，海爾在電冰箱這樣的單項業務發展已經比較成熟的基礎上，轉向多元化發展。一是這可以規避單業競爭帶來的風險;可以使網路和產品形成互補，使效用發揮到最大。從冰箱，到空調、冷櫃、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產品，七年裡重要家電產品線已接近完整。新產品領域的拓展，研發工作起關鍵性作用。對研發人員，採用以科研成果的市場化率和市場效益為衡量標準的獎酬制度，一方面給科研人員以很大的工作壓力，迫使他們不斷創新，不斷有新成果，不僅如此，還必須進行卓有成效的研發，減少無效勞動和資金浪費，同時多勞多得的切實利益也給他們無窮的動力，使他們有了很高的工作熱情和研發積極性。
海爾是國內最早開始國際化的企業之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業。海爾成功地將市場鏈管理模式引入企業的內部管理，形成內部的市場鏈機制。
這一管理機制，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤最大化為顧客至上。海爾採用市場鏈的模式，通過這種內部模擬市場進行分配的形式，促進了企業的管理，使人與人之間的責任環環相扣，增強了員工的崗位責任感，也提高了企業的市場競爭力，為全面進軍國際市場打下了基礎。
在薪酬管理方面，海爾不斷在原來的基礎上進行改進和完善，使薪酬制度與經營戰略相匹配，對員工做到了最有效的“與時俱進”的管理和激勵。海爾的管理模式是值得學習和借鑑的。