薪酬涵蓋了員工為某一組織工作而獲得的所有直接和間接的收入，完善的薪酬管理體系對的員工有著極大的激勵作用，對薪酬的變遷和發展趨勢做了深入研究。
一、薪酬及薪酬管理體系
(一)何為薪酬
通俗的講，薪酬就是勞動者或員工為企業或組織通過勞動或工作所得到的報酬。它包括工資、獎金、補貼、津貼、養老保險、醫療保險以及其它各項福利收入。薪酬就其總體而言，可分為基本薪酬、可變薪酬和間接薪酬。基本薪酬:指員工通過為某個組織工作所獲得的比較穩定性的報酬，在通常情況下，其它薪酬如可變薪酬和間接薪酬都是以基本薪酬為依據來確定的。可變薪酬:又稱為浮動薪酬或獎金，它是與員工工作所取得的成績或者是工作效率直接掛鉤的部分，在企業中，企業員工的績效己經引申為員工團隊的績效，企業的管理者認為，只有最大限度地發揮員工團隊或員工群體的績效，才能最大限度地為企業創造效益。間接薪酬:指員工福利或者是組織為員工提供的福利性服務，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金、利潤分紅、股權、期權、帶薪度假、免費、廉價住房等。
薪酬對企業而言是企業總成苯的重要組成部分，是能夠為企業帶來預期收益的資本，是用來交換勞動者勞動的一種手段。如何設計和管理薪酬的整個分配和運作過程一一評價員工的工作績效、促進勞動數量和質量的提高、激勵員工的勞動積極性，使企業獲得最大限度的回報，就成為企業管理者的重要職責。對員工來說，薪酬是他們從企業獲得相對滿足的過程，薪酬是維持生活、提高生活質量的重要前提。薪酬中經濟性收入的多少就能極大影響員工的行為和工作績效。可以說，薪酬對任何企業而言都是十分重要，一個企業欲向外界吸引所需要的人才，最根本的是看其所制定的工資標準在社會上有無競爭力;一個企業欲留住所需要的人才，最根本的是看其工資標準能否為其員工所認可。經濟性報酬會在中短期時間內激勵員工並調動員工的積極性，但是經濟性薪酬不是萬能，非經濟性的報酬對員工的激勵是中長期，是最根本的。企業應把經濟性報酬和非經濟性報酬結合起來激勵員工，讓員工感受自己的價值並看到自己的發展前景，為企業努力工作。
(二)薪酬管理系統
1.工作分析。是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之後就要進行組織設計、層級關係設計和崗位設計並編寫崗位說明書。
2.崗位價值評估。通過分析比較企業內部各個職位的孰輕孰重，以確定企業內部的職位工資等級序列，併為外部薪酬調查建立統一的`職位評估標準。
3.員工能力評估。該環節依據有關標準或模型對員工進行實際能力素質的評估，是判斷員工對該崗位是否勝任或勝任程度的重要手段。員工能力評估有三個目的:一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷員工勝任該崗位的程度;三是完成對該員工的薪酬定位。
4.薪酬調查。一是調查社會上勞動力市場的平均薪酬水平，以此作為本企業確定工資薪酬標準的參照。二是調查與本企業有競爭關係或同行業類似企業的工資薪酬標準。若無上述比較與參照，薪酬定高了會影響企業的效益，薪酬定低了會發生企業員工流失，同時該企業因薪酬太低而無法在勞動力市場招聘員工。
5.薪酬結構設計。企業在設計薪酬結構時要考慮以下五方面的因素:企業內部層級關係、員工個人的技能和資歷、工作時間、個人績效、福利待遇。
6.薪酬系統實施。在實施過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革的重要因素，從根本上講，建立慚酬管理制度》是薪酬系統有效實施最根本的保證。
7.反饋。在薪酬系統的實施過程中，要對薪酬系統的執行效果進行評估，就薪酬系統對內是否具有激勵性、對外是否具有競爭力、員工對該薪酬系統是否滿意等方面收集反饋意見。
8.調整。根據資訊反饋情況，為了保持薪酬系統的合理，要及時進行薪酬系統的調整工作。其實，這一環節的工作在整個薪酬系統中是至關重要。一般來講，薪酬結構在設計之初是很難達到非常科學合理的程度，即使在設計之初還比較合理的薪酬系統，隨著時間的推移，企業面臨的內外部環境的變化，也會逐漸失去其原有的科學合理性，需要進行及時必要的調整。
二、企業薪酬分配理論發展歷程
(一)傳統的薪酬管理理論
1.早期的工廠制度。在前革命時期，當時的工人習慣於家庭或生活，不喜歡接受工廠管理的約束，工作時間隨意性大，工廠面臨的最大困難在於培養‘工業習慣’，。僱主們:一方面儘可能地降低工人的工資，讓工資穩定在最低水平上，使工人剛剛能夠維持生計，迫使工人到工廠做工;另一方面為了吸引熟練的技術工人，僱主又不得不為工人提供穩定的較高水平的工資。僱主們就採用了各種不同的物質刺激方法。在這個時期，工廠薪酬的支付沿用了家族制簡單的計件付酬辦法，當時也有部分企業採用團體計件計劃。為了充分發揮工資的激勵作用，巴比奇提出的利潤分享計劃，一是工人的部分工資要根據工廠的利潤而定;二是工人如果能提出任何改進建議，就應獲得另外的好處，即建議獎金。按照利潤分享計劃，工人作業組合將會採取行動，淘汰那些使他們分紅減少的不受歡迎的工人。在工廠制度逐步成熟的過程中，企業主己經意識到薪酬在管理中的地位和作用。
2.科學管理階段。1895年，弗雷德裡克·W·泰羅提出了差別計件工資制度，他認為，如果採用差別計件工資，一旦工作標準確定下來，差別計件制就能產生兩方面的作用:使得達不到標準的工人只能獲得很低的工資率，同時付給確實達到標準的工人以較高的報酬。在此基礎上，甘特發明“完成任務發給獎金”的制度，來實現泰羅制所無法達到的鼓勵工人相互合作的目的。甘特認為，給工長這種額外獎金是為了“使能力差的工人達到標準，並使工長把精力用在最需要他們幫助的那些人身上”。可以說，這是最早關於管理者薪酬激勵的表述。1938年，約瑟夫·F·斯坎倫針對團體激勵提出薪酬計劃。其核心是建議以計劃和生產委員會為主體尋求節省勞動成本的方法和手段，並強調以團體為目標。斯坎倫計劃獨特之處在於:一是對提出的建議實行團體付酬;二是建立討論和制定節約勞動技術的聯合委員會;三是工人分享的是節省的成本，而不是增加的利潤。這個時期完成了腳‘低薪”到“高薪’喇激理念的根本轉變。當時流行的觀點是:如果僱主支付低工資，產量就會下降;但是，如果工人得到了高工資，並且與機器相結合，產量就會提高。
3.行為科學階段。詹姆斯.F"林肯林肯計劃試圖使職工的能力得到最大的發揮，然後按照他們對公司成功做出的貢獻發給‘獎金”。結果表明，員工個人生產率大幅提高，產品價格穩定下降，工人的獎金保持在高水平上。這些做法在現在的美國還仍然獲得很高的評價。懷延·威廉斯認為，從工人的角度看，重要的並不在於一個人所得到的絕對工資，而在於他所得到的相對工資。到20世紀60年代，埃利奧特?雅克與約翰?斯泰西?亞當斯等人的公平激勵理論發展了這種觀點，即工資分配的公正是社會比較的結果。他們認為，一個人對薪金的感覺至少基於兩種比率:一是所得工資相對於他人工資的比率;二是其“投入”(即所付出努力、受水平、技術水平、培訓、經驗)相對於“產出”(薪金)的比率。因此，他們強調了薪酬調查在薪酬決策中的地位。