摘要：Y公司是某國有特大型企業的全資子公司，也是一家國有礦業類的公司，主營業務是礦石的採選和新品種礦石的挖掘處理。但由於歷史傳統因素和公司發展的需要，進一步突顯出現行薪酬體系存在的問題，最終會制約自身的未來發展。由此，本文立足薪酬理論和人力資源管理理論，結合Y公司的具體情況，聯絡同行業的薪酬體系現狀，分析了Y公司當前的薪酬體系和存在的問題、成因，最後對該薪酬體系進行再設計，得出薪酬制度完善的方法和新的薪酬體系模式。
關鍵詞：薪酬體系 對策研究 診斷分析
十八大後加大了對國企的改革力度，加上有色金屬行業競爭力度的加劇，國企薪酬體系改革也加快了步伐，企業對人才的管理重視程度也不斷提高。為了實現Y公司的發展目標，需要大量人才。同時因為各種因素的干擾，Y公司又面臨著新員工離職率較高、薪酬體系不夠健全、員工滿意度不高的問題。所以，需要公司對當前薪酬體系做出改進的計劃方案，一來可以配合當下改革的步伐，二來從本公司發展趨勢和節約成本的角度上也要求薪酬改革的提速。
薪酬管理的概念。薪酬管理是企業立足於自身戰略目標，對企業自身的薪酬總體戰略、薪酬執行政策、薪酬制度及薪酬功能效果的確立、監控和完善的過程或者說是對基本工資、獎金、津貼、福利等薪酬構成要素的確定和調整過程，整個過程的落腳點還是在薪酬管理制度本身和它的實踐工作上。美國學者托馬斯・B.威爾遜的全面薪酬戰略理論，該理論注重薪酬戰略來撬動企業變革和精神激勵的作用，指引員工的行為與企業發展需要在一起。
1、Y公司薪酬體系存在的問題
經過在Y公司內部展開的人力資源現狀分析、非正式的深度面談後，彙總得出Y公司現有的薪酬體系不夠科學合理化。對此提出相對應的對策，進而提高員工工作積極性、主動性，發揮薪酬體系的激勵保障功能。
1.1有平均主義分配和等級主導分配傾向
在訪談過程中，員工反映本公司現有薪酬政策，在具體實施中存在一碗水端平的現象。各個崗位的價值評估沒有與員工能力關聯在一起，未充分聯絡不同崗位的職責。比如技術崗位，從事科研的員工即使研製出新技術或新技術帶來的效益緩慢顯現，在收入上都不能與其他技術人員拉開較大的差距。
1.2員工薪酬上升空間不大，崗位輪換機制不健全
針對新入職大學生離職率高的問題，在訪談中跟蹤問詢新入職的大學生。得出的結果是Y公司當前的薪酬晉升主要通過行政級別和入職年限來評估，對於年青人而言，比較無趣而且覺得是在“熬資歷”，打擊了其鑽研本崗位興趣水平和降低了創新提升自我的要求。此外，員工輪崗的意願比較高。但輪崗後，相應的薪酬配套體系比較隨意，挫傷了許多員工，致使他們離開熟悉的崗位。
1.3精神薪酬設計不夠完善
主要是薪酬福利專案上大一統，缺乏彈性，沒有發揮出企業對員工的關懷和溫暖作用。在生活學習和政策制定上，上級領導對員工缺少溝通互動。具體是為新員工組織集體活動偏少、對新員工沒有進行個人職業規劃與企業發展目標之間匹配度的指導，未及時改善辦公軟硬環境;給老員工休閒在家的時間不多，薪酬福利專案上大一統。
2、Y公司薪酬體系再設計的對策
2.1薪酬體系分層分類分模組
通過不同模組間及同一模組內的極差設計以及薪酬結構的變化，績效薪酬係數權重加大等方式來拉開薪酬距離。同時設定不同的薪酬差距警戒線，進而充分發揮出薪酬體系應有的激勵保障功能。提高績效薪酬在薪酬總量中的比重，提高績效在個人薪酬水平中的佔比，讓員工的`個人利益與企業的管理和效益相結合。
中高層管理人員實施的年薪制，將當年得到的一部分風險收入延遲支付，在一定的任期內積累，將這部分積累收入與自身任期目標和公司資產增值緊密掛鉤。年薪構成部分是基本年薪、效益年薪和獎勵年薪。在總薪酬中，基本年薪佔30%，效益年薪和獎勵年薪佔70%。中高層管理人員的基本年薪標準，由母公司參考當地薪酬狀況、Y公司實際和具體崗位職責而決定，是相對穩定的收入部分。效益年薪和獎勵年薪的多少，主要是按照簽訂的績效合同進行考核，根據考核的各項指標的結果計算得出。指標主要由Y公司當年的利潤總額、任務完成的情況和分公司淨資產增產率構成。
基層管理人員薪酬再設計，注重加大與績效掛鉤的獎金部分的比重，減少不變薪酬部分的影響。獎金分月和年發放，月獎金主要根據員工的考核結果和所在的部門利潤增長情況進行發放。年終獎則要綜合整個分公司當年盈利狀況、員工個人績效和部門績效三者來發放，各項所佔比重依次是25%、50%、25%。
對技術人員薪酬再設計，一般技術人員的薪酬構成與基層管理人員一致，但注重加大固定工資的比重。而核心技術人才(即專研技術人員)工資具有特殊性，除了固定工資、福利、其他和常規獎金之外，要多增加各專案獎金。月獎金按照技術人員的工作績效來發放，年終獎按照對公司盈利影響大小、技術人員個人績效情況、技術人員各類職稱證書來發放。核心技術人員的專案獎金要進行分類，分為1類、2類、3類，並對此劃分不同薪資標的額，依次是3-4萬、5-7萬、7-10萬。
對生產人員進行薪酬再設計，Y公司的最大實際是生產人員所佔比重度高，所以要合理設計。月獎金主要是看個人績效狀況和當月的專案完成度，年終獎參考月獎金的發放水平。特別注意的是獎金這塊涉及到績效薪酬，因為工種和職業特性，要細分好團隊績效和個人績效。完成專案而獎勵的薪酬，進行分配時，集體績效比重是40%，個人績效為60%，比重係數是個人部分大於集體部分。
肯定員工之間職位職責、工作內容、工作貢獻度的差異性，有利於激發各模組人員的工作積極性，讓各模組的員工得到對等的認可與回報，對Y公司不同的員工群體實施富有針對性薪酬管理，從而使人力資本的作用得到充分發揮。
2.2拓寬員工職業發展渠道，最大程度實現“人崗匹配”
打通管理、專業技術、操作人才三條職業發展通道，並針對不同的員工群體實行不同的薪酬形式和模組制度。多元化靈活的薪酬上升路線，給員工帶來更多的發展機會，與此同時實現了自己薪酬水平提升的目標。