論文摘要:國企在新形勢下要實現可持續，就必須確立勞動、資本、技術和管理等生產要素，按貢獻參與進行分配的原則，完善按勞分配為主體，多種分配方式並存的分配制度，從而建立一套完善、合理、符合時代特徵的薪酬管理體系。
0引言
薪酬問題歷來是國有管理中的難點和重點，特別是隨著國企改革的深化，薪酬制度改革迫在眉睫。傳統薪酬制度的特點:企業建立內部一致性的分配製度，“同工同酬”，欠考慮員工的工作績效;工資是身份工資，隨著官階的遞升工資才能遞增，這種單一的生涯通道阻礙著員工發展;分配製度側重其保障功能，缺少激勵功能，員工的潛在能力不易激發，等等。而今國企在新形勢下要實現可持續發展，就必須確立勞動、資本、技術和管理等生產要素，按貢獻參與進行分配的原則，完善按勞分配為主體，多種分配方式並存的分配製度，從而建立一套完善、合理、符合時代特徵的薪酬管理體系。
1全面理解薪酬制度含義
薪酬不僅僅包含單一的工資和純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，是內在薪酬和外在薪酬的完美結合。內在薪酬，包括參與決策、較大責任、個人發展機會、培訓機會、晉升機會、較大工作自由及裁定權、較有趣的工作、活動的多單元等內容，屬精神方面的。外在薪酬，分為直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬包括基本薪金、加班及假日津貼、績效獎金、利潤分成、股票認購權等;間接薪酬包括保健計劃、非工作時間給付、服務及額外津貼等;非財務薪酬包括動聽的頭銜、業務用名片、較喜歡的工作、寬裕的自主時間、喜歡的辦公室裝演等，屬物質方面的。薪酬設計要將薪酬激勵方面的功能很好地融入到薪酬體系中，達到內在薪酬和外在薪酬要完美結合，物質和精神獎勵並重。
2建立多通道職業生涯發展薪酬體系
企業傳統薪酬體系是建立在“官本位”意識極強基礎之上，這種以“官本位”為唯一“職業錨”的單一薪酬攀升通道，給員工個人和企業整體發展帶來了諸多弊端。
2.1它使企業內的管理崗位成了各級各類員工追求的唯一生涯發展目標，並且企業領導也將職務的平衡作為薪酬、關係等方面平衡的唯一選擇。其結果是:滿足了員工的期望，企業會官多、官價多，造成管理難題;滿足不了員工的期望時，員工的工作激情就會受到壓抑，工作不上心，給企業造成無形損失。
2.2會使企業高素質員工生存與發展空間大為“縮水”。單一的職業生涯通道無論怎樣精心設計，其容納的高素質員工較職業生涯發展的多通道數量都會大大減少，大多數員工會感到“前途渺茫”，最終導致員工與企業越走越遠，甚至“移情別戀”、“分道揚鐮”，給雙方帶來損失。
2.3可能會造成高素質員工配置錯位與浪費，使不善長管理的高素質技術開發人才被安排到領導崗位，糟蹋了人才、損害了工作。而多通道生涯發展薪酬體系設計，則解決了以上問題。它不單單設有管理職業錨，還設有技術職業錨、業務職業錨等，只不過不同職業錨薪酬級別上升路線和所需能力要求不同而已。多通道生涯發展薪酬體系設計使企業內各級各類員工上升到企業最高層崗位的人員數量大為增加，避免了過去大家“擠獨木橋”的尷尬狀況，使各個不同崗位上的員工都有更多的發展機會，實現了最大激勵效果。多通道生涯發展薪酬體系設計的最終目標，是使企業員工和企業形成一個利益統一體，把員工個人的發展與企業的整體發展聯絡起來，最終實現員工與企業的雙贏。
3薪酬設計要以職位為基礎
員工獲得薪酬的原因不外乎兩點:第一、達到崗位任職要求，被聘到相應崗位;第二、按照崗位要求完成了各項工作。這就要求薪酬設計要以組織戰略、組織結構、職位體系為基礎。進行以職位為基礎薪酬設計的前提是:清晰而明確的企業發展戰略，的組織結構設定，規範的職位體系。而職位定價的出發點是工作崗位分析。
人力資源部門首先需要分解企業生產經營活動，確定相應的工作崗位，並以職位說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。有了職位說明書，人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職位說明書所描述的職責開展自己的工作。工作職責的.界定、企業對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎。
4薪酬要與績效考核掛鉤
為了評價上崗人員完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態度考評指標等。企業通過考評員工在崗位上的工作業績表現，確定其為公司業績做出的貢獻，進而確定員工的薪金報酬。員工可能超出崗位對業績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。員績考評結果是確定崗位業績薪酬的基礎。