薪酬管理是企業整體人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理包括薪酬體系設計與薪酬日常管理兩個方面。下面為大家介紹的是爾德薪酬法。
菲爾德薪酬法後來在全世界非常流行總形成了6個版本，其中在中國有三個版本非常流行。在已經應用菲爾德薪酬法的430個企業中，他們各個生龍活虎，充滿生機。每個企業的員工都是激情高漲的，業績是爆炸式增長。
桑南菲爾德提出了一套標籤理論，它有助於我們認識組織文化之間的差異，認識到個體與文化的合理匹配的重要性。通過對組織文化的研究，他確認了4種文化型別：
(1)學院型
學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。在這裡他們能不斷地成長、進步。這種組織喜歡僱用年輕的大學畢業生，併為他們提供大量的專門培訓，然後指導他們在特定的職能領域內從事各種專業化工作。桑南菲爾德認為，學院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。
(2)俱樂部型
俱樂部型公司非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。與學院型組織相反，它們把管理人員培養成通才。俱樂部型組織的例子有：聯合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等。
(3)棒球隊型
棒球隊型這種組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標準。由於這種組織對：工作出色的員工：給予鉅額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、諮詢公司、廣告機構、軟體開發、生物研究領域，這種組織比較普遍。
(4)堡壘型
棒球隊型公司重視創造發明，而堡壘型公司則著眼於公司的生存。這類公司以前多數是學院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現在盡力來保證企業的生存。這類公司工作安全保障不足，但對於喜歡流動性、挑戰的人來說，具有--定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業產品公司、天然氣探測公司等。
薪酬制度的設計也與組織的文化相匹配。不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合於強調等級的組織文化，而不適合崇尚平等的文化。在一種強調整齊劃一的文化中，很難實行靠獎金和榮譽來激發員工創造力的措施。一個想培養合作氛圍的組織不應該過分強調薪酬的功能性意義。
這就是經濟管理學中的“菲爾德薪酬法”。
菲爾德適用於什麼型別的企業
適用於直銷、主動營銷型、招商式營銷型企業，不適用於自然營銷型企業。
尤其適合於有以下困惑的企業：
主管對員工的業務不感興趣，不願意帶新員工
銷售高手不願意當主管，更願意當銷售員
新業務員存活率低，流失頻繁
主管不願意帶新員工，嫌新員工麻煩
員工有極大的不安全感，基本沒有把公司的事業當做自己的事業
員工有極大的不自信，並壓力很大
雖然員工積極性很高，但認為工資是靠自己的努力所得，與公司沒有任何的關係，反而公司的發展全靠業務員的努力。
菲爾德法能解決什麼問題
自動自發的工作
管理人員不能離職
客戶系統健康
不能私做私活
業務員要有上進心
降低營銷成本
團隊協作
菲爾德法提成比例的設定
菲爾德法根據各行各業毛利潤、成本分佈等情況，提成比例視行業有所不同，參照比例如下所示：
1、服務業提成≤銷售額(或計薪業績)21%(設定方式可為：2%為風險提留，5%為人員工資支付，13%為給銷售人員提成，1%為總監提成)
2、代理業總提成≤銷售額(或計薪業績)7%
3、快消品總提成≤銷售額(或計薪業績)13%
4、工業品按產品毛利潤比率測算
菲爾德法實施後能產生的效果
1、業務員會不斷謀求晉升，因為只有晉升才能有更高的提成比例
2、員工爭當幹部，批量生產幹部
3、銷售經理會樂意接收新員工，因為新員工給其帶來的利益提成高
4、銷售經理會關注屬下員工的心態，降低員工流失率，因為員工流失率會降低銷售經理自身提成收益