2013年10月，就在這家全球最大的零售業巨頭慶祝開業50週年時，12個州的沃爾瑪(Wal-Mart)員工舉行大規模罷工，抗議東家的不公平待遇。這場黑色星期五罷工可能致使沃爾瑪的營業額損失上百萬美元，更別提對其品牌的進一步損害了。 沃爾瑪的一位發言人把10月罷工貶稱為“作秀”。與此同時，一家蒐羅了大量在崗和離職員工吐槽抱怨的視訊、名為“Walmartat50”的網站卻引發網友瘋傳。
對一家企業來說，無論它是擁有成千上萬的僱員，還是隻有十幾個人的小團隊，公司內部的怨聲載道都可能愈演愈烈，最終讓公司聲譽受損。對此，公司領導層必須應對有方。公關公司萬博宣偉(WeberShandwick)對企業領導層所做的一項調研表明，公司市值的63%與聲譽密切相關。另據經濟學人智庫(EconomistIntelligenceUnitstudy)近期開展的一項研究，公司聲譽受損帶來的風險幾乎是恐怖主義和自然災害所帶來的風險的三倍。
2012年，黑莓手機制造商RIM公司(ResearchInMotion)的一位高層員工繞過管理層，釋出了一封致前聯合執行長吉姆。巴爾斯利和麥克。拉扎裡迪斯的公開信。這封信並沒有抨擊公司，相反，該員工提出了一個滿懷激情的復興計劃，要使這家公司重獲競爭力。可是，公司高層的反應卻出人意料地不冷不熱，只是再次重申了公司的財務狀況是如何可靠。結果，這種態度讓其他牢騷滿腹的員工發出了更多公開信。
企業高層要想有效防止公司聲譽受損，就必須深入瞭解員工抱怨的相關背景。面對怨言時，說一句“無可奉告”，或是發表一份經公司律師稽核的、通篇陳詞濫調的宣告都於事無補。羅伯託稱：“有時候員工想要的只是一則道歉宣告。”一度陷入困境的美國航空公司(AmericanAirlines)曾歷經破產、飛行員罷工和飛機維護問題等等危機，而與之共患難的員工既沒得到過“我們深感抱歉”的表示，也沒獲得過對其工作的任何肯定。
著名職業化教母李繪芳老師認為對於企業薪資管理來說，如何設計出一套科學的企業薪資體系方案，對許多企業來講都是一件比較頭疼的事情。因為企業薪資體系不但牽扯到企業的人力成本，而且還會影響到企業營銷團隊的穩定和士氣的高低。
有一個在某企業從事營銷高管的朋友給我打電話，希望能夠為他在公司的薪資體系方案提供一些建議。他講到他所在企業營銷人員的主要收入來源是靠銷售提成，以前曾請一家諮詢公司給設計了一套薪資體系方案，但是執行後出現團隊出現了不穩定現象，而且在執行過程中，計算方式煩瑣，團隊的牴觸情緒很大。現在公司讓他來主持修訂薪資方案體系，一是公司要求考核利潤，利潤到底該如何考核;二是營銷人員的主要收入還靠提成，但是公司所銷售的品種多達一百多種，給每個產品都設定一個提成額度，顯然實際操作起來難度又會很大。
其實類似與上述這位營銷高管的困惑的企業也很多，現在許多企業營銷團隊的薪資體系方案一般採用“底薪加提成”或“底薪加提成加費用(利潤)考核”和“底薪加獎金”或“底薪加獎金加費用(利潤)考核”兩種形式。“底薪加提成”或“底薪加提成加費用(利潤)考核”的薪資體系方案一般會被一些新公司(市場處於開發階段)、規模不大、企業整體產品利潤率比較高的企業採用：“底薪加獎金”或“底薪加獎金加費用(利潤)考核”的薪資體系方案一般會被規模較大、市場進入發展成熟期的、整體產品利潤率比較低(比如快速消費品行業)的企業採用。
“底薪加提成”或“底薪加提成加費用(利潤)考核”的薪資體系方案的優點在於能夠充分激發營銷人員的鬥志，收入一般是下保底的收入很低，上不封頂。但是它的缺點在於不利用營銷人員的內部流動和吸納更多的優秀人才加盟，因為現有的市場已經被原營銷人員處於承包性質的狀態，人員一流動就意味著原有的利益被重新分配，而新進人員則由於處於有利位置的市場被老人員霸佔而不願意進入。長期持續下去就會導致營銷團隊的老化和市場喪失活力。 那麼企業該從那些方面來設定薪資體系呢?
一、底薪
底薪是為了確保營銷人員基本生活保障，這也是為了確保營銷人員基本穩定和增加他們安全感的保證。否則營銷人員在一個企業連基本的生活保障也沒有的時候，是難以讓他們做到安心工作的，更不要提團隊的凝聚力了。
二、獎金
對於營銷人員的獎金可以分為整體產品銷量和專項產品銷量(主要指企業的新產品、高利潤產品、重要產品)兩部分來考核。這兩部分所佔權重由企業根據自己的實際情況來劃定。比如：某個營銷人員的獎金係數為5000元/月，那麼可以一分為二，整體銷量考核2500元，專項產品銷量考核2500元。那麼他在某個月的獎金計算方式就是：2500元*產品整體銷量達成率*整體產品銷量所佔權重+2500元*專項產品銷量達成率*專項產品銷量所佔權重=(備註：*代表乘，+代表加)。
三、費用(利潤)考核：
許多企業想實現對營銷人員的利潤考核，而結果往往與企業的願望背道而馳。這是因為許多企業對營銷人員的利潤考核採取的是產品的利潤率*產品的銷量，從理論上和從財務的角度講這種辦法是可行的，但是在實際的操作中卻難以行的通。這是因為利潤是一種結果，營銷人員尤其低職位的營銷人員他並不知企業的利潤是怎麼計算出來的，他們並不相信企業提供的產品的利潤率是真實的，而在實際情況中，產品的利潤率是動態的，更何況企業都會有許多的產品品種。因此這種利潤的考核和計算方法難以獲得他們的認可。
因此，要想科學認識薪酬體系，還是讓我們迴歸到對現代化企業的基本認識中來吧!企業透過提供高質量的產品或服務謀求自身的生存和發展，股東和投資大眾因此獲利，為企業工作的員工和經理人也因為各自的貢獻而獲取相應的報酬。