沃爾瑪作為全球連鎖超市，在薪酬管理方面肯定有他的優勢。下面本站小編為大家整理了沃爾瑪薪酬管理制度，歡迎閱讀參考!
沃爾瑪薪酬管理制度
1962年美國沃爾瑪公司創立於美國西部的一個小鎮，1991成為美國第一大零售企業，2001年以後連續名列世界500強第一的位置，2002年銷售額達到2465億美元。沃爾瑪公司有折扣商店、倉儲商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業態，店鋪4694個，員工人數約100萬人，分佈在全球十餘個國家。如此龐大的企業實現低成本高效率地執行，與其實施的員工薪酬制度有著重要的關係。沃爾瑪的薪酬制度是：固定工資+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。
沃爾瑪公司不把員工視為僱員，而是合夥人(associate)。因此，公司的一切人力資源制度都體現這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨特的薪酬制度。 沃爾瑪的固定工資基本上是行業較低的水平，但是其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。
利潤分享計劃：凡是加人公司一年以上，每年工作時數不低於1000小時的所有員工，都有權分享公司的一部分利潤。公司根據利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6%。提留後用於購買公司股票，由於公司股票價值隨著業績的成長而提升，當員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數目可觀的現金或是公司股票。一位1972年加人沃爾瑪的貨車司機，20年後的1992年離開時得到了70.7萬元的利潤分享金。 員工購股計劃：本著自願的原則，員工可以購買公司的股票，並享有比市價低15%的折扣，可以交現金，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬和千萬富翁。
損耗獎勵計劃：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。
其他福利計劃：建立員工疾病信託基金，設立員工子女獎學金。從1988年開始，每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學，每人每年6000美元，連續資助4年。 沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業的合夥關係，使員工感到公司是自己的，收入多少取決於自己的努力，因此會關心企業的發展，加倍努力地工作。不過，這種薪酬制度也有侷限性，對於那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關心眼前固定工資的多少，而非未來的收入;對於處於成熟期的企業來講，利潤增加和股票價值的升值主要不取決於員工的努力，股票升值的潛力很小，這樣就會使利潤分享計劃和員工購股計劃不會為員工帶來多少利益。利潤分享計劃和員工購股計劃最適合成長性、發展型零售企業採用。
沃爾瑪的人力資源戰略體系
沃爾瑪是世界上最大的零售業企業，那麼究竟是什麼使沃爾瑪打敗業內的所有巨頭，創造了世界零售業史上如此輝煌的奇蹟?
零售業的競爭，歸根結底是人才的競爭。沃爾瑪最獨特的優勢是其員工的獻身精神和團隊精神。山姆?沃爾瑪和他的繼任者一再強調人對沃爾瑪的重要性，員工被視為公司最大的財富。
沃爾瑪的人力資源戰略可以歸納為三句化：留住人才、發展人才、吸納人才。
留住人才
沃爾瑪致力於為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業發展空間，並且在這方面已經形成了一整套獨特的政策和制度。
1.合夥人政策在沃爾瑪的術語中，公司員工不被稱為員工，而稱為"合夥人"。這一概念具體化的政策體現為三個互相補充的計劃;利潤分享計劃、僱員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的並且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。截至90年代，利潤分享計劃總額已經約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之後，山姆又推出了僱員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休慼相關，實現了真正意義上的"合夥"。沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃很好地體現了合夥原則，也大大降低了公司的損耗率，節約了經營開支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合夥關係。公司經理人員的鈕釦刻著"我們關心我們的員工"字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和讚賞他們，對他們關心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發展。總之，合夥關係在沃爾瑪公司內部處處體現出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。
2.門戶開放政策沃爾瑪公司重視資訊的溝通，提出並貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至於總裁進行溝通，並且不必擔心受到報復。任何管理層人員如借"門戶開放"政策實施打擊報復，將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解僱。這種政策的實施充分保證了員工的參與權，為沃爾瑪人力資源管理的資訊溝通打下了堅實的基礎。沃爾瑪以各種形式進行員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的電話會談，公司每年花在電腦和衛星通訊上的費用達數億美元。沃爾瑪還是同行業中最早實現與員工共享資訊的企業。授予員工參與權，與員工共同掌握公司的許多指標是整個公司不斷升格的經營原則。分享資訊和責任也是合夥關係的核心。員工只有充分了解業務進展情況，才會產生責任感和參與感。員工意識到自己在公司裡的重要性，才會努力取得更好的成績。
3."公僕"領導在公司內，領導和員工是"倒金字塔"的組織關係，領導處於最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。員工為顧客服務，領導則是為員工服務，是員工的
"公僕"。對於所有走上領導崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求："如果您想事業成功，那麼您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。""公僕"不是坐在辦公桌後發號施令，而是實行"走動式"管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，並及時處理有關問題。在沃爾瑪，任何一個普通員工佩戴的工牌註明"OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE"(我們的同事創造非凡)。除了名字之外，工牌上沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助於營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環境。另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利於公司制定相應的人力資源戰略。挽留政策的實行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為沃爾瑪的一位顧客。
發展人才
沃爾瑪的經營者在不斷的探索中領悟到人才對於企業成功的重要性。加強對員工的教育和培訓是提高人才素質的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強對現有員工的培養和安置看作是一項首要任務。
1.建立終身培訓機制沃爾瑪重視對員工的培訓和教育，建立了一套行之有效的培訓機制，並投入大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定並稽核年度培訓計劃。培訓專案分為任職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓。在每一個培訓專案中又包括30天、60天、90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。培訓又分為不同的層次，有在崗技術培訓，如怎樣使用機器裝置、如何調配材料;有專業知識培訓，如外國語言培訓、電腦培訓;有企業文化培訓，全面灌輸沃爾瑪的經營理念。更重要的是沃爾瑪根據不同員工的潛能對管理人員進行領導藝術和管理技能培訓，這些人將成為沃爾瑪的中堅力量。沃爾瑪非常注重提高分店經理的業務能力，並且在做法上別具一格。沃爾瑪的.最高管理層不是直接指導他們怎樣做生意，而是讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報資訊系統，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參加有關市場趨勢及商品採購的研討會。後來，又裝置了衛星通訊系統，總部經常召開電話會議，分店經理無需跨出店門便能彼此交換市場資訊。
2.重視好學與責任感沃爾瑪創始人山姆先生推崇小鎮美國人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和團隊協作精神，學歷、文憑並不十分重要。在一般零售公司，沒有10年以上工作經驗的人根本不會被考慮提升為經理。而在沃爾瑪，經過6個月的訓練後，如果表現良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經理或去協助開設新店，然後如果幹得不錯，就會有機會單獨管理一個分店。
3.內部提升制過去，沃爾瑪推行的是"招募、保留、發展"的用人哲學，現在則改為"保留、發展、招募"的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門?彼得森說："這種改變不僅是語意的改變，它表明了對保留與發展公司已經具有的人才的側重強調，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點。"公司期望最大限度發揮員工的潛能並創造機會使其工作內容日益豐富和擴大，儘可能鼓勵和實踐從內部提升管理人員。對於每一位員工的表現，人力資源部門會定期進行書面評估，並與員工進行面談，存入個人檔案。據瞭解，沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、週年評估、升職評估等。評估內容包括這位同事的工作態度、積極性、主
動性、工作效率、專業知識、有何長處以及需要改進之處等。這些將作為員工日後獲得晉職提升的重要依據。及時發現人才，並積極創造環境以最大限度發揮人才潛力，是沃爾瑪的人才觀，正是如此才會有今天成功的沃爾瑪。
吸納人才
除了從公司內部選拔現有優秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時引進高階人才，補充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。在招聘員工時，對於每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業機會。從1998年開始，沃爾瑪開始實施見習管理人員計劃，即高等院校舉行CAREER TALK(職業發展講座)，吸引了一大批優秀的應屆畢業生。經過相當長一段時間的培訓，然後充實到各個崗位，此舉極大緩解了公司業務高速擴充套件對人才的需求。
沃爾瑪總裁兼執行長大衛?格拉斯說："是我們的員工創造了沃爾瑪的價值體系。"沃爾瑪如此輝煌的發展歷史和發展前景，其用人之道確實值得我們中國的零售行業深思、借鑑。員工是公司的主體，尊重員工，與員工建立利益共享的夥伴關係，最大限度地挖掘員工的創造潛力，讓每一位員工充分實現個人的價值，在各項工作中達到卓越的境界，這樣才能真正使企業站在較高的起點上，實現跨越式發展。