核心內容：薪酬體系設計根據企業的實際情況，並緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，並及時根據實際情況進行修正和調整，遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則，充分發揮薪酬的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯絡，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。
在現代企業的治理結構下，高管通常不是企業的完全所有者，委託人(股東)和代理人(職業經理人)之間不可避免地存在利益衝突。因此，必須在制度上設計出相應的措施來激勵和約束代理人，使他們能夠有效地使用企業資源為企業創造長期價值。為此，從股東利益最大化角度出發，使用包括股權、期權、增值權在內的長期激勵機制，便將高管的可能收益和公司的收益聯絡起來，並承擔一定風險。
在造成員工離職的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均”的傳統文化下，中國人對激勵和薪酬的公平，尤其是內部公平有很強的敏感性。因此，在企業可承受的前提下，如何設計薪酬包，就成了薪酬體系設計的核心難題。
縮小同級差距 拉大異級差距
一項針對104家實施股權激勵的中國上市公司的研究表明：對於同級別內的管理者而言，持股差異小的組，其淨資產收益率大於差異大的組。這意味著，在股權分配時，同級別管理者間持股數量越趨同，實施效果越好。
該研究的另一項重要啟示是：對於不同級別間的管理者而言，持股差異大的組，其淨資產收益率大於級別間差異小的組;並且，不同級別管理者間，持股的差距越大，越有利於企業績效的提高。
對公平而言，企業需要擺平以下幾對關係：母公司與子公司的關係。一個是激勵主體的問題，另一個是激勵目標與企業目標的關係問題;正職與副職的關係。實施物件是企業經營的主要負責人，副職人員不能“按比例”享受待遇;經營者與員工的關係。加大經營者的激勵力度，拉大經營者與員工收入的差距;成長業務與成熟(衰退)業務的關係。對成長業務的激勵力度應比較強。
搭配平衡
多數企業的實踐表明，在具體設計報酬結構時的另一關鍵問題是長短(激勵)搭配平衡問題，即如何確定工資和股權的比例。
從企業規模上看，在中國特定的轉軌經濟背景下，對於大型和特大型(國有)企業來說，由於規模很大，高管的股份只能佔很小的比例——這點可以從光明乳業近期的高管激勵計劃中得到印證——因此股權激勵的效果不很明顯，宜側重於包括年薪制在內的中短期激勵。中小型(尤其是民營企業)則不受此限制。
從行業性質上講，對於壟斷性行業，由於企業業績不能完全反映高管的經營水平，因此也側重於薪金激勵。而對於一般競爭性行業，可以實行多種激勵方式。
而對於成長性好、有管理效率提升空間的企業，應較多地實行長期(股權)激勵，以激勵高管更好的發展企業。
支付方式的多樣化
越來越多的公司正在改變其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：將薪金與績效掛鉤。許多製造類、建築類企業則把獎金與降低成本掛鉤。更普遍的是，大多數的組織正在加大與經營業績掛鉤的浮動薪酬，傳統固定基本工資的高比重正在下降。
不僅如此，福利支付方式也在經歷著深刻的變革，得到重新審視。福利方案中的靈活度不斷提高，正規的、靈活的福利計劃為數不多，但卻日益受到青睞。
實際上，工作方式和業務運作特點決定了薪酬支付方式。出於應對日益多樣化的員工隊伍，日益廣泛的人才市場和既定傳統型福利計劃的成本問題的需要，整個薪酬激勵體系開始越來越靈活而多元。在代表新經濟的高科技行業中，傳統的工資支付制度受到了最大的衝擊和調整。
企業不應單獨評價或管理諸如基本工資之類的單一的薪酬構成要素，任何單一形式的現金薪酬設計非但不完善，而且還有可能出現誤導。薪酬專業人士需注重在儘可能大的範圍內，評估薪酬結構的競爭力，以免出現誤導性結論。
隨需而動
實踐證明：一種管理最終能否取得成功，並不取決於其選擇的具體內容和方法是什麼，而是取決於這種內容和方法同特定的文化背景與傳統的耦合程度。在中國傳統文化中，“和為貴”是管理的準繩。這意味著：在重視巨集觀趨勢變化的同時，更要考慮特定組織內部自身企業文化的作用。