企業薪酬體系調整是個逐步的過程，不同階段需要制定不同的薪酬策略。對現有的薪酬管理體系，企業是不斷的維持+提升，而作為員工是通過堅持不懈的努力工作，尋求“付出=回報”成立的過程，來獲得企業的肯定+薪酬體系的支援。從薪酬管理的角度看，企業是監督者，員工是反饋者，兩者是相互作用關係，促使企業不斷調整的薪酬管理體系。薪酬管理體系運行於企業管理中是企業不斷尋求發展進步，員工不斷尋求價值提升，達成共贏的重要過程。
企業的價值管理有三個環節，即價值創造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔了價值評判的重任，薪酬管理承擔了價值分配的重任，沒有價值評判與價值分配，就沒有員工再願意持續地進行價值創造工作。
只是郵件引發的矛盾嗎
週五離下班還有30分鐘。DQ公司人事主管李麗愉快地收拾著辦公桌，準備迎接明後兩天的雙休日。突然，辦公桌上的電話響了，是老闆打過來的。
李麗接起電話，就習慣性的邊聽邊做著記錄。結束通話後，李麗一下就頹廢地“癱”在辦公椅上。原來，老闆指示，因為公司沒有完成上月目標銷售收入的75%，按慣例，全體員工需要在週末繼續加班(加班時間統一計算加班費)，並要求李麗立即通過郵件把資訊傳送給公司全體員工。
李麗按老闆要求通過Email發出了加班通知的郵件。
各位領導，各位同事：
按公司前期的工作要求，每月20日檢查公司訂單完成情況，如果上月訂單完成率低於75%，全體人員(包括人力資源部和財務部)需要在當月的雙休日加班討論工作思路(加班時間統一計算加班費)、研究訂單增量的方法和措施。截止到本月20日，公司上月訂單完成率低於75%，故全體員工在明後天加班，無故不執行加班要求的人員扣罰200元，請假人員“樂捐”100元。人力資源部會不定時檢查人員加班情況，對執行情況和扣罰情況進行公示。
特此通知!
DQ公司人力資源部
20**年**月20日
此郵件一發出後，DQ公司就炸開鍋了，員工群起激憤，紛紛相約：不僅週六週日都不去上班，甚至下週週一、週二、週三等也都要罷工……
績效與薪酬管理被曲解不是個案
像上面的案例一樣，有些企業都在轟轟烈烈、不求甚解地做著所謂的“績效與薪酬管理”工作，但結果卻事與願違：組織與員工個人績效不增反減，甚至組織與員工的利益都嚴重受損。
又如在一家AB公司，企業度過了早期的創業階段，為了進一步支撐業務發展，公司成立了人力資源部，聘用專業的人力資源總監張小明來承擔公司整體的人力資源管理水平的提升工作。
張小明對公司內部績效管理進行摸底並與老闆做溝通後，精心設計了一套績效薪酬管理體系。
等到這套方案具體實施時，老闆突然問了以下問題：
為什麼要設定職位等級與薪酬結構標準?誰幹得多拿的就多，這樣操作起來不更好、更簡單嗎?
為什麼需要人力資源部控制薪酬管理許可權，比如薪酬要保密，定薪調薪用人部門只有建議權，沒有籤核權?
財務部、訂單管理部總不能按時稽核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，為何不能採用類似於銷售提成制的方式對這些部門進行考核，大家幹得多拿的多，自然有動力能夠解決單據稽核不完的問題。
這三個問題讓張小明頓時啞口無言，心裡卻火冒三丈：我現在做的是薪酬管理的規範，薪酬不規範，又怎麼考核呢?
最終，張小明因為沒有辦法說服老闆要先解決薪酬規範管理的問題，也無法有效完成公司績效考核的任務，只能選擇黯然辭職。
以上兩個案例，暫且拋開人力資源管理人員自身的能力與工作方法不談，在一定程度上都真實地反映出企業管理者對績效與薪酬管理缺乏正確的理解和把握。
如何快速理解績效與薪酬管理
管理是一種實踐，其本質在於行，而不在於知，即“知道”是一回事，而“理解”、“運用”則是另外一回事。組織內部的管理者因為職業背景、經歷的差異，自然會對各項工作產生不同的理解和看法，進而會產生不一樣的行為結果，最終影響組織目標的達成。
在人力資源管理工作上也一樣，因為非人力資源部門管理者對人力資源工作的理解不同，造成用人部門與人力資源部在人力資源管理工作中往往不能有效協同，特別是那些關係到員工切身利益的問題更是如此。所以，讓各級管理者對績效與薪酬管理有正確的理解就顯得十分重要。
首先，正確理解薪酬管理的三個價值分配維度。
企業的本質在於為客戶持續地創造價值，並獲取盈利。企業的價值管理有三個環節：即價值創造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔了價值評判的重任，薪酬管理承擔了價值分配的重任。如果只有價值創造，而沒有價值評判與價值分配，那麼企業就會“無人而止”，沒有員工再願意持續地進行價值創造工作。
同時，薪酬分配原本就是激勵員工進行價值創造的核心措施之一。這是有些管理者沒有意識到的一個問題，在他們看來，錢不是最重要的，重要的是個人有發展、有工作成就感，薪酬只是保健因素。這種理解其實是偏頗的，是把對“錢的看法”等同“分錢的實質意義”。
企業的激勵措施是否有效，主要取決於三個要素：重要性、可見度、公平感。而對於薪酬管理來說，公平感正是其追求的重要目標之一。薪酬所代表的價值分配主要從崗位價值分配、能力價值分配、績效價值分配三個維度來體現公平。
激勵措施是否有效，取決於三個要素：重要性、可見度、公平感。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標。薪酬所代表的價值分配有三個維度：一是崗位價值分配。不同崗位工作內容的價值大小有別，所以對應的薪酬給付應有所區別，這樣也符合人們內心的相對公平：A崗位工作價值大/A崗位薪酬高≈ B崗位工作價值小/B崗位薪酬低。
二是能力價值分配。從事相同崗位的每個成員能力有所差異，所以對應的薪酬給付應有所區別：A崗位員工能力高/ A崗位員工能力薪酬高≈ B崗位員工能力低/ B崗位員工能力薪酬低。
三是績效價值分配。從事同一崗位同一工作，工作結果有好壞之別，所以對應的薪酬給付應有所區別：A崗位員工績效高/ A崗位員工績效薪酬高≈ B崗位員工績效低/ B崗位員工績效薪酬低。
因此，組織內部要設定職位等級與薪酬結構標準，是因為薪酬管理需要兌現價值分配中的不同崗位對應的崗位工資;企業需要人力資源部控制薪酬管理許可權，是因為在組織內部，企業需要人力資源部擔當平衡各部門、各崗位、各個員工對應的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。
其次，充分理解績效管理只是企業績效價值分配的工具，不能以偏概全。
因為，薪酬管理中的績效價值分配(即績效薪酬)只取決於我們的績效管理方案，比如月度考核，就有月度績效工資;季度考核就是季度績效工資;考核方案可以是按銷售額來進行月度提成，也可以是按照KPI目標值來評價指標實際結果。
所以，績效管理在企業內部價值管理中只是一個績效價值分配的工具。但大量的管理實踐顯示，有些管理者都把考核等同於管理的全部，以偏概全。這種認識極其危險。
績效管理在企業內部價值管理中只是一個績效價值分配的工具，不能將其等同於管理的全部，甚至以此作為內部管理的唯一手段。
譬如AB公司的老闆，他認為財務部、訂單管理部總不能按時稽核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，就應該考核他們的單據完成數量，完成的多，工資就應該多拿。這就是一種明顯的用考核代替管理的認知。考核不能代替管理，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰略管理、文化管理;管理有很多職能，如營銷管理、財務管理、人力資源管理，等等。
拿財務稽核單據不及時這個問題來說，有很多方法可以解決，比如：單據稽核流程E化，提高工作效率;對單據稽核的工作量進行評估，通過增加編制、加班、計劃的平衡來實現;財務部負責人出個簡單的獎懲管理辦法來約束、激勵下屬按時完成單據稽核等等。
但是，如果把財務人員審單這項工作按照銷售提成的方式來進行績效考核，那麼其管理成本就會被放大幾倍——僅財務人員這一項崗位工作職責，就需要單獨安排一個崗位或者員工去統計、核算、發放提成。
同時，績效管理必須按被考核者有所區分，不能犯以偏概全的錯誤：
一是不能用一個考核指標考核員工的所有工作業績。如DQ公司老總只是用一個公司整體月度銷售收入目標完成率來考核所有公司的員工，若沒完成則全體加班。倘若公司沒完成，員工個人完成了呢;倘若月度目標沒完成，但與去年同期相比增長100%呢?像DQ公司老闆那樣，一棍子打死一船人是不可取的。
二是考核的頻率與激勵措施要根據被考核物件進行差異化設定。很多公司一旦推行考核，都是發放月度考核工資，或者是發放年度考核工資，這其實就犯了以偏概全的錯誤——事業部總經理需要每月考核嗎?一線員工能等到年底才來考核嗎?
再次，正確認識績效與薪酬管理在組織內部經營管理的地位。從公司經營管理層面來看，戰略管理、預算管理、年度經營計劃管理、績效與薪酬管理相互作用構成了公司的經營管理體系。戰略管理，主要是用來明確企業的使命、願景，以及企業發展的戰略地圖(包括公司在業務發展、組織發展、人才發展、資本運營等各個領域的長期的、階段性的發展戰略)，它是一種方向管理。
預算管理，包括業務目標預算與財務費用預算，用來明確公司戰略實現所需要達成的各項業務產出與財務投入的目標資料，它是一種經營目標管理、經營上的投入產出預測。
年度經營計劃管理，是指公司及各部門為了達成各項業務產出與財務投入目標預算所採取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。
所以，戰略管理決定了公司的預算管理，預算管理決定了年度經營計劃管理，績效與薪酬管理在公司經營管理體系的執行順序排在最後。戰略管理、預算管理、年度經營計劃管理都會影響公司的績效與薪酬管理，一旦績效與薪酬管理出現了問題，不僅僅需要從績效薪酬體系內部構成去找原因，更多的要檢視上游環節，如戰略、預算、經營計劃等管理體系(如下圖)。
綜上，只要管理者充分認識了薪酬管理的三個維度、績效管理在崗位成員績效價值分配的作用，以及績效與薪酬管理在組織內部經營管理的地位，那麼後續企業推行績效薪酬管理工作時，各級管理者就能夠很好地對該項人力資源管理工作進行定位。然後達成共識，通過步調一致的行為，推動企業整個價值管理的持續改善和迴圈。