【摘要】 這是一篇適合人力資源學專業、管理學等學科的本科畢業論文，本文介紹了知識型員工是企業的核心人力資源,其薪酬管理是企業競爭中最關鍵、最敏感的管理問題之一。筆者根據企業對知識型員工薪酬問題存在認識上的誤區,認為採用全面薪酬管理模式,可以合理解決這一問題。從而能吸引和留住一流知識型員工,使企業和員工達到雙贏。如果您正是在尋找本專業的、主題的論文，值得參考一下。
【關鍵詞】 知識型員工;薪酬;全面薪酬管理
美國著名的管理學家彼得·德魯克提出了知識工作者的概念,加拿大著名的學者弗朗西斯·赫瑞認為:“知識員工就是那些創造財富時用腦多於用手的人們,他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”筆者認為,知識型員工是在一個企業組織之中用智慧所創造的價值高於其動手所創造的價值的員工,他們具備較強的學習能力和創新能力,才華橫溢而又充滿個性。
21世紀是知識經濟的時代,知識型員工的管理對每個企業的生存發展是極為重要的,知識型員工的薪酬管理更是企業競爭中最關鍵也是最敏感的管理問題之一。企業制定合理的薪酬制度,不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提,也是人力資本不斷增值的重要基礎。
一、知識型員工的特點
(一)具有較強的目標性
企業中知識型員工具有不同於一般員工的特點。大多數知識型員工都擁有較高的學歷和一定的專長,個人素質較高,注重工作中的自我引導和自我管理,努力實現自己的目標。
(二)具有高度的流動性
當今社會,對知識和智力資本需求競爭日趨激烈,人才的稀缺性、巨大的增值空間和人力資本的高回報性都為知識型員工的流動提供了巨集觀需求,從而使他們有較高的流動率。
(三)具有自主創新性
知識型員工擁有較強的創新意識,他們擁有企業生產需要的知識,具有某種特殊技能,他們不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都安排得非常明確。他們不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘,而是富有活力的細胞體。知識型員工的自主創新性使組織具有長久的活力。
(四)具有強烈的自我價值實現願望
知識型員工通常具有較高的層次需求,注重自我價值的實現。他們渴望通過自己的不斷努力以及勞動成果,對他人、對企業、對社會有所貢獻,並得到社會的認可和尊重,從而實現自身價值和職業夢想。
(五)具有強烈的個性
知識型員工大多個性突出。他們尊重知識,崇拜真理,信奉科學,而不願隨波逐流、人云亦云,更不會趨炎附勢,懼怕權勢或權威。相反,他們會因執著於對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。
(六)工作過程難以直接監控,勞動成果難以衡量
知識型員工是在易變和不確定環境中從事創造性的工作,其工作過程沒有固定的流程步驟,從而呈現出很大的隨意性和主觀支配性,甚至工作場所也與傳統的固定生產車間、辦公室環境迥然不同,靈感和創意可能發生在任意的時間和場合。因此,對知識型員工的工作過程很難實施監控,傳統的操作規程對他們也沒有意義。在知識型企業,員工一般不獨立工作,他們往往組成工作團隊,通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此,勞動成果多是團隊努力和集體智慧的結晶,這給衡量個人的績效帶來了困難,因為分割難以進行。除此之外,成果本身有時也是很難度量的。
二、知識型員工薪酬管理現狀
在知識經濟時代,薪酬不再被看作是不可避免的成本支出,而是一種完成組織目標的'強有力工具,薪酬不僅具有保障功能,更重要的是有激勵功能和導向功能,它能引導員工產生有利於企業戰略的行為,並對良好的行為結果進行激勵。
傳統薪酬模式設計大多是根據傳統崗位結構設計而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構,每一個層次、每一個等級的崗位對應一個確定的薪酬數量,鼓勵員工追求職位等級的提升以達到薪酬增長的目的,薪酬沒什麼彈性可言,不能正確引導知識型員工重視企業和團隊整體價值的增長,不利於激發知識型員工工作的自主性和創造性,也不利於吸引和挽留稀缺知識型員工。
目前我國知識型員工薪酬管理現狀主要表現在以下幾個方面:
(一)將知識型員工和普通員工混為一談
很多企業還沒有完全建立起知識型員工的理念,沒有將知識型員工和普通員工嚴格地區分開來,使知識型員工沒有得到充分的重視,因而知識型員工的滿意度和忠誠度很低。
(二)薪酬制度不健全
許多企業職位評價工作十分薄弱,薪酬管理處在經驗管理階段,缺乏科學管理的基礎,因此薪酬制度陳舊不健全。
(三)知識型員工的薪酬計量方法單一
薪酬水平偏低,其價值度也沒有合理的測評標準。目前,知識型員工大概可分為知識型銷售人員、科研人員、高層管理人員,而我國很多企業還沒有將三者的價值度標準區分開來。
(四)績效考核不科學、欠公平
大多企業對知識型員工的績效考核都缺乏公平性和有效性,很多知識型員工反映,就因為績效考核的不公平性導致他們對企業的滿意度和忠誠度下降。
(五)重視“外在薪酬”而忽視“內在薪酬”
企業關注對知識型員工薪酬管理的結果公平而忽視程式公平管理。
(六)對知識型員工的激勵太少
獎金和補貼種類繁多、專案繁雜,發放中的平均主義和隨意性較大,往往沒有激勵作用,而用去的資源往往佔工資總額的一半左右。
(七)知識型員工工作積極性不高
現行的崗位技能工資以技能為主,年資的影響過大,不利於調動知識型員工的積極性。由於難以實現同工同酬,嚴重挫傷了技能高、績效好的知識型員工的積極性。
三、全面薪酬管理模式
所謂“全面薪酬管理模式”,即企業將支付給僱員的薪酬分為“外在薪酬”和“內在薪酬”兩大類,兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在薪酬”主要是為員工提供的可量化的貨幣性價值;“內在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。
(一)全面薪酬管理的關鍵點
1.為知識型員工提供有競爭力的薪酬。較高的報酬會帶來更高的滿意度,一個結構合理、管理良好的績效付酬制度,應能留住優秀的員工,淘汰表現較差的員工。
2.重視內在報酬。對於知識型的員工,內在報酬和員工的工作滿意感有相當大的關係。因此,企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬,讓知識型員工從工作本身中得到最大的滿足。
3.把收入和技能掛鉤。建立個人技能評估制度,以僱員的能力為基礎確定其薪水,工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。
4.增強溝通交流。現在許多企業採用保密工資制,提薪或獎金髮放不公開,使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯絡。這種封閉式制度會傷害人們平等的感覺,人們既看不到別人的報酬,也不瞭解自己對企業的貢獻價值,這樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能。
5.讓員工參與報酬制度的設計與管理。知識型員工對報酬制度設計與管理更多地參與,無疑有助於一個更適合知識型員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。在參與制度設計的過程中,針對報酬政策及目的進行溝通、促進管理者與知識型員工之間的相互信任,這樣能使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效。
6.調薪方式透明公開。例如,朗訊在加薪時做到對員工儘可能地透明,讓每個人知道他加薪的原因。加薪時員工的主管會找員工談,根據你今年的業績,你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日,企業加薪的總體方案出臺後,人力總監會和各地做薪酬管理的經理進行交流,告訴員工當年薪酬的總體情況,市場調查的結果是什麼,今年的變化是什麼,加薪的時間進度是什麼。
7.形成規範有效的激勵機制。實施正確的激勵機制是人力資源管理的關鍵所在。正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說:“如果沒有激勵,一個人的能力發揮不過20%～30%;如果施以激勵,一個人的能力則可以發揮到80%～90%。”激勵應公正、公平、公開,只有堅持“三公”原則,激勵才能起積極作用。美國知識管理專家瑪漢·坦姆僕經過大量實證研究後認為:激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。知識型員工的文化水平較高,因此,他們更多的是考慮其個人發展的潛能和成就感,並獲得與其貢獻相匹配的合理公正的薪酬,當不能滿足他們這一要求時,他們大多會另謀高就。所以,企業在進行激勵設定時應針對性地滿足知識型員工的需要,從而激發其工作的積極性。另外,企業還應注意對工作進行設計,因為對於知識型員工而言,有意義和富有挑戰性的工作本身就是一種激勵因素。
(二)全面薪酬管理的流程設計
1.職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎,企業管理層要結合企業的經營目標,在業務分析和人員分析的基礎上,明確部門職能和職位關係,人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
2.職位評價。科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別,而不是簡單地與職務掛鉤,這有助於解決等級差異問題。
3.薪酬調查。薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定知識型員工的工資水平時,需要參考勞動力市場的工資水平。調查的物件,最好是選擇與自己有競爭關係的企業或同行業的類似企業,重點考慮知識型員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的資料,要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬資料、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
4.薪酬定位。薪酬定位,在分析同行業的薪酬資料後,需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。
5.薪酬結構設計。在確定知識型人員薪酬時,往往要綜合考慮三個方面的因素:一是其職位等級;二是個人的技能和資歷;三是個人績效。在薪酬結構上與其相對應的,分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合併考慮,作為確定一個人基本工資的基礎。職位工資由職位等級決定,它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間,而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些資料作為這個區間的中點,然後根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。
6.薪酬體系的實施和調整。為保證薪酬制度的適用性,規範化的企業都要對知識型員工薪酬的定期調整做出規定。
四、結論
令知識型員工滿意的薪酬並不單純意味著高額的收入,他們還特別注重個人發展的潛能和成就感。針對我國現階段知識型員工薪酬管理的現狀,本文認為對知識型員工的薪酬管理應從內在和外在兩方面著手,建立系統的全面薪酬管理體系,不僅要對知識型員工提供可量化的貨幣性價值,而且還要提供用貨幣形式難以量化表現的各種獎勵價值,合理地進行薪酬管理,並且不斷地進行調整和完善,使企業和知識型員工達到雙贏。
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