誤區三：外部薪酬資料的處理—薪酬設計只需要簡單的對照外部市場資料
薪酬設計中有一個重要的環節就是通過調查外部市場薪酬資料來確定本企業崗位的薪酬。很多時候我們會通過購買外部薪酬報告的方法實現，但是要把資料用到企業本身，還需要作一定的調整。
首先，審視外部薪酬資料的來源。
由於薪酬報告中所使用的外部資料一般都是本行業競爭對手的薪酬資料，因此，企業應根據自身的發展戰略和定位，對薪酬資料進行一定的調整後再使用，以適合企業發展目標。例如：某企業定位於該行業國內第三、第四的水平，即跟隨型戰略目標。當了解到外部薪酬報告的資料來源都是國際知名或國內頂級企業，即這份薪酬報告的資料總體上處於整體市場的高階位置後，企業在設計薪酬曲線策略時，考慮到薪酬的競爭性和企業目前的薪酬水平，將薪酬水平定位於：高層薪酬採用薪酬報告資料的50-75分位水平，中層：25-50分位，基層：25分位。這個定位在整體市場上基本處於高層：75-90分位，中層：50-75分位，基層：50分位，這個定位就可以保證企業薪酬定位與企業發展戰略的一致性，使企業能招聘到其需要的人才，又不至於使人力成本過高。若一味照搬外部市場資料，企業將會盲目的增加許多不必要的人力成本。
其次，審視外部市場崗位與本企業崗位的差異性。
拿到外部薪酬報告後，就需要將薪酬報告中的崗位與本企業的崗位進行匹配，但崗位之間的匹配度是多少還不清楚。外部薪酬資料中提供了對崗位的職責描述，但是非常概括，最為關鍵的是無法把握崗位職責中各職責的重要性大小，因此，必須首先進行崗位匹配度評價工作。一般來說，崗位匹配首先是要看外部崗位和內部崗位之間的許可權是否一致;其次要看崗位所從事的主要工作內容是否一致，至少不能出現太大的差異;然後就要依據崗位匹配的程度對市場資料進行修正，一般主要採用的方法是計算“匹配係數=標準崗位職責/企業崗位職責”，統一確定標準崗位的職責為100，給企業崗位職責打一個分數，崗位職責更為寬泛則高於100，職責較窄就低於100。依據該計算結果來修正市場資料(市場資料/匹配係數)，這樣做雖然也存在一定的.主觀判斷成分，但比直接套用外部市場資料要有效得多。例如：某企業人力資源經理同時負責行政部工作，對比外部薪酬報告中的人力資源經理崗位時，內部崗位評分為120分，因此，匹配係數為100/120，此時，若人力資源經理崗位在薪酬報告中薪酬為30萬/年，則該企業人力資源經理兼行政主管的薪酬=30/(10/12)=36萬/年。
從上面的兩個方面我們可以發現，企業在進行薪酬設計時一定要謹慎使用外部市場資料。全盤照搬市場資料的表現，恰恰是企業薪酬設計不滿足薪酬的外部公平性和競爭性的表現。
外部資料，謹慎運用。
誤區四：薪酬結構的設計—薪酬設計中加入各類“專業加給”和“職務加給”
很多企業的薪酬水平與崗位價值之間關係混亂。在以崗位價值為主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等級與崗位價值等級存在一定的正相關關係，即崗位價值等級越高，薪酬等級、薪酬水平也應該越高。但遺憾的是，由於企業加入各種各樣的專業加給、職務加給等，因人設崗，崗位隨著人能力的不同而進行調整，不同的職務又對應不同的薪酬，導致企業薪酬分佈高度分散，產生極大的薪酬水平與崗位價值之間的不一致，如圖4所示，居於較高薪級的員工所得薪酬有些時候遠遠低於薪級較低的員工，這樣必然造成員工之間的互相比較，不滿意度很高，員工之間的崗位調動也存在很大的問題。
薪酬體系設計六大誤區
例如：某企業在薪酬設計時，為財務、研發部門人員加入“專業加給”;為不同級別的管理人員又加入“職務加給”：班長加給200元/月、科長加給500元/月、經理加給1000元/月，因此，企業出現很多“科長級助理”、“經理級專員”等，這些人員在崗位調動時，問題就出現了：生產部門的班長不願意去品保部門，因為沒有了職務加給;財務部人員也不願意調到其他部門，因為沒有了專業加給;而經理級專員們調到其他崗位上時仍享有職務加給，企業不得不為此付出大大高於崗位本身價值的薪酬。這一切，都是各種“加給”惹得禍。
實際上，在崗位價值評估中已經考慮了各個崗位的專業性以及由於職務不同所帶來的工作職責的不同，因此，薪酬結構中不用再另行增加各種加給，將所有加給統一為崗位工資即可。
薪酬結構，簡單的就是最合理的。