一、薪酬的認知
1.薪酬的作用
對於企業而言，薪酬的作用是吸引並留住對企業未來發展有用的人才。
從財務的角度看，薪酬就是人力資源成本;從人力資源部門的角度看，薪酬主要起到對員工的激勵作用;從管理學上看，薪酬是保健因素，只有其數量發生變化時才會產生激勵效果。從員工的角度考慮，薪酬是收入，希望收入越高越好;從企業的角度考慮，薪酬是成本，希望成本越低越好。
所以，作為夾在員工和企業所有者之間的人力資源部門，如果單純從任何一方考慮是無法解答任何問題的，看待企業薪酬設計需要考慮的問題是如何使固定的或是一定額度的人力資源成本對員工產生更大的激勵效果，進行製造薪酬激勵性的探索。
2.不同階段企業對員工的激勵
在企業的不同階段，需要人力資源部門進行思考探索的角度是不同的。
創業階段的企業
在快速成長或是出於創業階段的企業中，最重要的問題是對員工進行激勵。處在創業階段的企業不僅要求員工做好自己的本職工作，還能夠“一專多能”，身兼數職。
發展階段的企業
對於發展階段的企業而言，對人的需求不一樣就要求企業在設計薪酬體系時也需要做相應的思考。從人力資源的角度，要清楚地鑑定與判斷企業未來五年之內需要的人才，同時進行薪酬分配時要向這些人傾斜。
發展成熟的企業
當企業進入成熟階段時，則應該換一個角度進行思考，這時人力資源管理面臨著最大挑戰。因為對於成熟企業而言，其各種制度、流程、體系都很完善，當員工在企業中能夠很正常地運作、扮演其崗位職責賦予的責任時，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此狀態之下，人力資源管理的重點或挑戰在於人員的穩定。否則，人員過多流失將使整個組織效率受到嚴重影響。同時，人力資源管理還應對一個員工做出清晰地鑑定——這名員工是否符合企業未來的發展，是否是可用之才。
3.激勵性薪酬
企業在設計薪酬體系時，出發點應該落在建立激勵性的薪酬體系上。
激勵的來源
激勵來源於差異化。當員工的薪酬由固定向變化過渡、由平均向差異化過渡時，激勵效果就會產生。因此，在設計企業薪酬體系時，應從差異化方面入手。
差異化是強制性製造出來的。例如，企業在進行薪酬評定時，被劃入優秀者的員工與被劃入中等甚至偏差的員工在本質上沒有絕對差別，這種員工間級別的劃分是為了製造差異化而人為地、強制性地劃分的，從而產生薪酬的激勵性。如果當員工的固定工資成為福利性質時，薪酬對他的激勵性就變得很小，同時他的風險意識將會日益淡薄，在決策處理等問題上會產生不負責任的現象。
【案例】
韋爾奇的工資構成
1998年時，在傑克·韋爾奇的收入中，固定工資約為280萬美金、年終獎金720萬美金、股權收益2.6億。他的年終獎金和股權收益，即浮動工資與他的固定工資的比例是1%比99%。這樣的結構比例提升了薪酬的激勵性，同時，使得他在做任何決策時，都時刻意識到自己對公司負有的責任。否則，金錢的損失額度將會非常之大。
可見，企業要想使薪酬起到有效的激勵作用，人力資源部門在進行薪酬管理時，就應該注重薪酬體系的變動層面。
如何增長薪酬的激勵性
企業要想增長薪酬的激勵性，需要從兩個方面入手：
第一，在個人收入層面上做出變化與動態，即使員工個人的收入變得不再固定和穩定;
第二，在群體收入層面上做出差異。
因此，在增加薪酬的激勵性時，要有兩個重要的思路：製造個體收入的動態變化，製造群體收入的差異化。
4.員工薪酬基本結構
企業要想建立激勵性的薪酬體系，需要從以下方面入手：
基本工資
基本工資，是薪酬體系中一個相對固定的部分，在對員工進行招聘時起到吸引人才的主要作用。企業在制定基本工資時，不應將基本工資制定得過低，因為企業即使有較高的浮動工資仍不能給員工以安全感。
浮動工資
浮動工資，就是在月度、季度以及年度薪酬體系中會發生變化的部分。浮動工資的主要作用就在於，對員工產生激勵性。一般來說，現在很多組織將過多精力投入到管理崗位的工資上，忽視了對浮動變化工資的操作。
【案例】
某企業的薪酬對員工的影響
有一位創業成功的老闆，在最初開始創業時，憑藉個人魅力，吸引了幾位人才和他一起打拼。現在，他功成名就，非常富有，但是當年與他一同創業打拼的員工還在為了供房子而奔波操勞。因此，他決定為自己的員工提供更好的辦公場所，同時給他們增長70%～80%的薪水，使員工的收入大幅提高。在進行這一系列提升之後，員工的工作狀態都有了質的變化，從原本的相對懈怠變得更加積極，並且又召入了很多優秀員工，使整個公司充滿活力。這位老闆覺得自己的投入非常值得，很是欣喜。
但是，大約不足半年，該企業的老員工又恢復了提升工資福利之前的工作狀態。
由此可見，在沒有激勵性的情況下，員工的工作積極性會較大幅地降低。所以，人力資源部門在進行薪酬體系設計時，不應忽視對浮動變化工資的操作，應將重點放在激勵性的薪酬體系上。
員工福利
員工福利，是作為公司、企業的員工所能享受的相關福利。員工福利在招聘和挽留人才時，都能起到較為重要的作用。
長期激勵
長期激勵，並不只能以股權、期權的形式在股份制企業或是上市公司實行，非上市公司也可以實行長期激勵，例如使用現金進行長期激勵。
企業在招聘時，尤其是在對高層的聘用方面，長期激勵能起到一定作用，在激勵方面也發揮了較大作用。企業需要對員工進行挽留時，長期激勵可被視為一個“金手銬”——當員工自己選擇離開時，需要面對一定的損失，鑑於這種情況，一些員工可能會對去留問題更加謹慎。
二、水平管理
薪酬體系設計的總原則：公平且富有競爭性。
企業在進行薪酬體系設計時，需要注意兩個重要問題：內部的公平性和外部的競爭性。這是薪酬體系水平管理的核心，水平管理就是針對這樣的目標展開的。
1.內部的公平性
內部公平性，就是通過內部崗位分析，設計薪資序列，保證內部公平性。
關注的問題
內部的公平性主要關注的問題包括：
第一，在公司內部，對員工的薪酬進行分配的方法和依據原則;
第二，公司內部各部門之間的收入水平是否合理，如公司內部經理級別、人力財務生產銷售或後勤經理誰的崗位工資更高。
對於崗位工資等問題的判斷依據，涉及到“崗位價值”的概念。
崗位價值評估